當今制造業中，質量乃是企業的根本，那么影響質量的要素有，供應商質量保證、客戶質量保證、生產制造質量保證、研發設計質量保證。供應商質量保證常常是我們質量最直觀的表現形式。
有品質才有市場，有盈利才能生存。要花最少的資金生產出最多合格的產品，這就要求生產過程中盡可能的避免出現不良品。制造業的合理分工使得成本大大的降低，同時也因各個廠家生產條件的不同帶來了其他的問題，生產的零部件品質也就有高有低，如何管理好這些不同層次的廠家就成為最終產品好壞的關鍵！
經常聽人抱怨，說客戶指定的供應商不服管。言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對不起，客戶，你只能自求多福了。我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實是不愿管的問題；看上去是供應商的問題，其實是采購方的問題。
首先，客戶指定并不意味著管不得。是的，供應商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應商的。雖說客戶指定的供應商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項目上選擇配合度高的供應商；而客戶指定的供應商呢，一旦產品開發好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。
所以，供應商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權和議價權，其實是有很多杠桿力量可利用，在與供應商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識不到這點，在心理上就輸了；后續管理困難，也就可想而知了。
其次，不是“不服管”，而是“沒有管”。很多公司的供應商管理非常粗放，可以歸納為“輕管理，重淘汰”----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應就是換供應商。
但不幸的是，供應商之所以是被客戶指定，往往是因為有獨到的技術或產品，競爭對手也相對較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應商屬于戰略供應商，或者瓶頸供應商，淘汰不是解決方案。
所以，這看上去是客戶指定的供應商“不服管”，其實往往是采購方“沒有管”，沒有盡到管理責任，或者不愿管。
其實不如相互配合。因為是客戶指定，采購看著供應商就不順眼。再加上迷信“沒有選擇權就沒有管理權”，“小采購”們就先入為主地認為這供應商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應商的錯，以“證明”自己的判斷是正確的。
雙方就如婆媳關系。同樣的事，發生在“女兒”身上過得去，發生在“媳婦”身上就過不去----“女兒”是自己選擇的，多大的事兒都會替她藏著掖著；“媳婦”是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯。“婆婆”這樣對付“媳婦”，也決定了“媳婦”會怎么對付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協作。
此外，客戶指定的供應商要么規模太大、要么規模太小，各有獨特的挑戰。供應商太大，靈活性差，服務往往也不到位。但這些企業往往是技術驅動，產品競爭優勢強，不是戰略供應商，就是瓶頸供應商。不知區別對待，用對付小供應商的辦法來管理，惹毛了供應商，又沒法淘汰，自然就不會有什么好結果。
供應商太小，靈活度高、服務不錯，但產能卻往往是個問題----這類供應商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產能有限，最希望的是需求穩定。而采購方一般自動化水平較高，大批量生產，需求一來一大堆，供應商就得加班加點；需求一走，供應商的員工就三天五天地沒事干。
這對供應商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費。雖說供應商的總體產能足夠，但短期產能卻屢屢出現瓶頸。一旦交貨延遲，“小采購”們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責。
對于客戶指定的供應商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質、交期、服務、成本、責任及技術方面都不符合要求。
對于客戶指定的供應商的管理，在供應商關系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認真分析過，客戶指定的供應商為什么會那么牛？
究其原因不外乎以下幾點：
非我莫屬，占據強勢地位；
由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；
由于指定，對此供應商的管理可能弱化或放任；
由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應商的興趣；
人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應商存在利益關系。
其實，對于客戶指定供應商的管理方法很多，需要采取最適合自己的方法：
方法1
在與客戶簽訂買賣合同時，可以事先申明責任，明確客戶指定供應商的價格、質量、交期、服務、質量改善、技術支持、信息互動等方面的責任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應商出現問題，客戶需要承擔責任”的條款。同時，在與供應商簽訂合作合同與協議時，要求客戶一起參加，作為見證。
方法2
調整訂單比例的方式給客戶和指定的供應商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應商是非單一供應商，如果客戶指定的供應商為單一供應商，那想調都沒得調，此種方法基本上沒法實施，因為在客戶至上的企業，得罪客戶總是沒好果子吃的。
方法3
弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應商給客戶或者要求客戶提供其他供應商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據證明客戶指定的供應商如何劣跡斑斑（最好有量化的數據），同時要指出導入新供應商的好處。
方法4
在事實為依據的前提下（將客戶指定的供應商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應商通告問題，提出整改要求并設定整改期限，必要時給供應商一些可操作的整改建議，與此同時，通告給客戶知道，另外與供應商的重要會議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應商，并向客戶推薦（按方法三）。
方法5
帶著問題，協同客戶一同去供應商現場解決或與供應商進行必要的談判。
方法6
將客戶指定的供應商因為品質、交期、服務等問題產生的風險和劣質成本一一詳細地量化，并反映在客戶的報價中，說明為什么要調整價格，對于價格，相信客戶會敏感的，一旦有量化的數據支持，客戶也無話可說，或者會聽取報價方的建議（停止指定，啟用替代供應商）。
方法7
與客戶協商改變合作模式，由客戶直接管理供應商，企業只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客戶與指定的供應商之間存在著一些人際關系、利益輸送、股權合作等方面的關系，如果插手，風險就很高，這需要企業事先弄清并采取適合的措施。
有品質才有市場，有盈利才能生存。要花最少的資金生產出最多合格的產品，這就要求生產過程中盡可能的避免出現不良品。制造業的合理分工使得成本大大的降低，同時也因各個廠家生產條件的不同帶來了其他的問題，生產的零部件品質也就有高有低，如何管理好這些不同層次的廠家就成為最終產品好壞的關鍵！
經常聽人抱怨，說客戶指定的供應商不服管。言下之意不服管就是沒法管，如果出了問題的話，那對不起，客戶，你只能自求多福了。我想說的是，這表面上是不知道怎么管，其實是不愿管的問題；看上去是供應商的問題，其實是采購方的問題。
首先，客戶指定并不意味著管不得。是的，供應商是客戶指定的，但不要忘了，采購方也是客戶指定的，而且是客戶指定來管理供應商的。雖說客戶指定的供應商沒法隨意更換，但采購方跟客戶直接打交道，可以更多地影響客戶，在未來的項目上選擇配合度高的供應商；而客戶指定的供應商呢，一旦產品開發好了，與客戶就沒什么接觸，能夠影響采購方的地方就很有限。
所以，供應商的力量往往沒有想象的那么大。采購方看上去沒有選擇權和議價權，其實是有很多杠桿力量可利用，在與供應商的博弈中，往往處于更有利的地位。采購方意識不到這點，在心理上就輸了；后續管理困難，也就可想而知了。
其次，不是“不服管”，而是“沒有管”。很多公司的供應商管理非常粗放，可以歸納為“輕管理，重淘汰”----主要是依賴市場競爭，平常溝通、管理有限，遇到問題的第一反應就是換供應商。
但不幸的是，供應商之所以是被客戶指定，往往是因為有獨到的技術或產品，競爭對手也相對較少，即使是客戶也不是說要換就能換的。很多情況下，這種供應商屬于戰略供應商，或者瓶頸供應商，淘汰不是解決方案。
所以，這看上去是客戶指定的供應商“不服管”，其實往往是采購方“沒有管”，沒有盡到管理責任，或者不愿管。
其實不如相互配合。因為是客戶指定，采購看著供應商就不順眼。再加上迷信“沒有選擇權就沒有管理權”，“小采購”們就先入為主地認為這供應商管不好。接下來呢，就是有意無意地找供應商的錯，以“證明”自己的判斷是正確的。
雙方就如婆媳關系。同樣的事，發生在“女兒”身上過得去，發生在“媳婦”身上就過不去----“女兒”是自己選擇的，多大的事兒都會替她藏著掖著；“媳婦”是別人選擇的，所以就一門心思地等著揪錯。“婆婆”這樣對付“媳婦”，也決定了“媳婦”會怎么對付“婆婆”。雙方打心底里都想著證明對方有問題，就注定日常沒有多少溝通、協作。
此外，客戶指定的供應商要么規模太大、要么規模太小，各有獨特的挑戰。供應商太大，靈活性差，服務往往也不到位。但這些企業往往是技術驅動，產品競爭優勢強，不是戰略供應商，就是瓶頸供應商。不知區別對待，用對付小供應商的辦法來管理，惹毛了供應商，又沒法淘汰，自然就不會有什么好結果。
供應商太小，靈活度高、服務不錯，但產能卻往往是個問題----這類供應商多為特定工藝的專家，以手工操作為主，產能有限，最希望的是需求穩定。而采購方一般自動化水平較高，大批量生產，需求一來一大堆，供應商就得加班加點；需求一走，供應商的員工就三天五天地沒事干。
這對供應商來說是大問題：要么是趕工加急，成本高昂；要么是無所事事，造成浪費。雖說供應商的總體產能足夠，但短期產能卻屢屢出現瓶頸。一旦交貨延遲，“小采購”們就不斷到客戶那里告狀。說白了，也是沒有履行管理的職責。
對于客戶指定的供應商，相信很多人都有同樣的感覺：很牛B、很不配合，在品質、交期、服務、成本、責任及技術方面都不符合要求。
對于客戶指定的供應商的管理，在供應商關系管理中，成了一道難題，那么，是否有人認真分析過，客戶指定的供應商為什么會那么牛？
究其原因不外乎以下幾點：
非我莫屬，占據強勢地位；
由于距離與空間的隔閡，交流不夠通暢；
由于指定，對此供應商的管理可能弱化或放任；
由于采購方在付款或過程管理方面沒有引起供應商的興趣；
人力因素，如采購方的采購人員與客戶指定供應商存在利益關系。
其實，對于客戶指定供應商的管理方法很多，需要采取最適合自己的方法：
方法1
在與客戶簽訂買賣合同時，可以事先申明責任，明確客戶指定供應商的價格、質量、交期、服務、質量改善、技術支持、信息互動等方面的責任范圍，并在合同里注明“一旦客戶指定的供應商出現問題，客戶需要承擔責任”的條款。同時，在與供應商簽訂合作合同與協議時，要求客戶一起參加，作為見證。
方法2
調整訂單比例的方式給客戶和指定的供應商以壓力，采取此種方法的前提是客戶指定供應商是非單一供應商，如果客戶指定的供應商為單一供應商，那想調都沒得調，此種方法基本上沒法實施，因為在客戶至上的企業，得罪客戶總是沒好果子吃的。
方法3
弄清楚客戶“指定”的理由，提供替代供應商給客戶或者要求客戶提供其他供應商。這種方法的前提是要求采購方要有足夠的證據證明客戶指定的供應商如何劣跡斑斑（最好有量化的數據），同時要指出導入新供應商的好處。
方法4
在事實為依據的前提下（將客戶指定的供應商的劣跡和所造成的影響一一記錄），向供應商通告問題，提出整改要求并設定整改期限，必要時給供應商一些可操作的整改建議，與此同時，通告給客戶知道，另外與供應商的重要會議或郵件都抄送給客戶，以便讓客戶知道并取得客戶的支持；如果供應商不配合改善或改善無效，則尋找替代供應商，并向客戶推薦（按方法三）。
方法5
帶著問題，協同客戶一同去供應商現場解決或與供應商進行必要的談判。
方法6
將客戶指定的供應商因為品質、交期、服務等問題產生的風險和劣質成本一一詳細地量化，并反映在客戶的報價中，說明為什么要調整價格，對于價格，相信客戶會敏感的，一旦有量化的數據支持，客戶也無話可說，或者會聽取報價方的建議（停止指定，啟用替代供應商）。
方法7
與客戶協商改變合作模式，由客戶直接管理供應商，企業只接受合格的物料/配件以供使用，把這種合作模式演變成純粹加工（即包工不包料）；
但是，如果客戶與指定的供應商之間存在著一些人際關系、利益輸送、股權合作等方面的關系，如果插手，風險就很高，這需要企業事先弄清并采取適合的措施。
