1、關系的本質是什么？
B2B的本質其實是BP to BP（Business people to business people），商人對商人。把商去掉就是人對人，因為企業的后邊是人，而人和人之間交往一定是有關系的，只不過企業之下的人之間的關系比單純的人與人的關系更復雜。當我們了解了關系的本質，再加上供應商三個字的時候，我們才能真正的理解什么叫供應商關系。
那么關系的本質究竟是什么呢？是一種連接，是價值體現，是一種共鳴，用一句話來概括，關系的本質其實是價值交換。
那么怎么樣叫做價值交換，換的到底是什么？
我們可以把價值簡單的分為兩類，一類是物質價值，體現在供應商管理中即為交易量，降本幅度等；而另一類是非物質價值，打個比方說你有一個想法，但如果對方無法理解或無法完全認同，那就不能形成價值交換。所以價值交換的前提是互相理解和認同。
當雙方處于一段好的關系的時候，價值交換在雙方心里一定是平等的，可持續的，但如何讓它成為一個好的關系，是需要去管理的。當對方無法感受到你提供的價值的時候，你是否能以同理心去洞察對方需要的是什么，根據對方的需要提供你的價值，從而讓你的價值能得以顯現。
2、供應商關系管理，包括哪些維度？
關于關系管理維度這個話題，小伙伴們眾說紛紜，小編嘗試從不同的角度進行總結。
有形和無形
供應商所提供的產品，價格，交付條件等，這些是有形的，可以通過KPI的制定，考核，評級，復盤等動作進行管理；
而無形的部分則是基于產品所提供的服務，服務的好壞很大程度上決定了你的產品所提供的整體價值。
運營層面和戰略層面
運營層面指的是企業與供應商的日常交互，包含產品或服務的交付過程，KPI的完成情況，供應商人員和設備的投入等等；
而戰略層面則指的是雙方合作是否基于共同的目標，如果目標一致，那么合作即會有一個雙向的付出，同時也能形成一個深入的綁定關系。
能力和愿力
這一點和企業用人的邏輯是一樣的，理想狀態下企業一定是選擇既有能力又有愿力的供應商，但往往現實遇到的多半是有的能力很強，但沒有服務你的愿力，而另一些則可能非常愿意服務你，但能力又不足。
如何用自己的實力去說服那些有能力無愿力的供應商提升服務你的愿力，或者培養有愿力但能力稍差的供應商提升服務的能力，這也是給到供應商管理者的一個長期的課題，但宗旨一定是合作共贏。
當下的需求和未來的需求
企業和供應商之間的關系一定是變化發展的，有些供應商能滿足企業當下的需求，但若沒有跟著企業一同成長，那勢必在未來的某一天就不得不退出；
而另一些供應商可能當下與你沒有合作的觸點，但未來也許會有，所以關系的維護和管理必然也是建立在互相不斷的交流溝通上的。
3、做好供應商關系管理的關鍵步驟有哪些？
第一個是供應商的資質認證，作為準入門檻，此處就不展開詳述了。
第二個是供應商分級，大部分的企業都會根據合作重要性和合作深度將供應商分為三級，即一般、優選（關鍵）和戰略，也有少數企業還會增加一個級別，叫“退出供應商”，其中的深意不言而喻。
第三個是供應商績效管理。
說到供應商績效，必然脫不開QCDSR（質量、成本、交付、服務、風險），不過除了一些硬性指標之外，采購也非常關注供應商是否能帶來一些附加價值，比如產品替代方案，庫存管理方案，以及風險管理方案等。有采購小伙伴提出，如果KPI制定得太死，考核不近人情，那么它跟關系似乎就有一點背道而馳的感覺，供應商在這個關系下是沒有活力的。反過來如果不以KPI為唯一導向，而是以共同的目標為導向，那么供應商就會自發的去想怎么幫助你完成你的目標，同時也幫自己達成了目標。
第四個是與供應商的關系發展
從行業的普遍現象觀察得出，相當多的采購小伙伴還是會將自己企業和供應商之間的關系定義為“甲方乙方”的關系，甲方永遠都是朝南而坐。但是有多少人知道我們在供應商心中的地位，或者我們在供應商的矩陣里是什么位置？比如我們是他的戰略合作伙伴嗎？我們是否屬于他的“退出客戶”呢？
是不是一語驚醒夢中人？供應商當然不會直接告訴你，你在他們心中到底是在什么位置，那么作為采購，可以從哪些方面找出蛛絲馬跡來幫助我們判斷供應商眼中的我們呢？
首先最基本的，可以通過對方對我們資源的投入情況，給到我們的付款周期，溝通交流的頻率等方面可以看出端倪。其次，跟一個人處關系的時候，不僅要聽他說什么，更要看他做什么，以及做完之后的結果。
關系的發展還有很重要的一點是落在利己和利他的問題上。供應關系之所以普遍存在“甲方乙方”的觀念，主要原因還是在合作中，雙方都以利己為先，以至于當某一方發現“利”已很薄的時候，就會選擇退出。但我們還是需要時常問問自己，我們到底有什么樣的價值能給對方，前提是我們也要知道對方需要的是什么，當我們能給予供應商的價值與供應商給予我們的價值可以形成對等的交換時，即能發展出一段穩定的好的關系。
4、供應商關系管理中的挑戰和應對
沿著上一個關系發展的話題再深挖下去，采購到底能給供應商提供什么價值，以及在處理供應商關系當中有什么樣的挑戰？
我們都非常樂于去談戰略供應商，恨不得所有重要的產品和服務的供應都具備一個戰略供應商，原因很簡單，因為深度綁定，資源充足。但是對于一些中等體量的公司，在談戰略供應商的時候主要的挑戰在于，自己公司的體量夠不夠支撐一個戰略供應商所需要的資源，如果沒有這么多，那就得集中到一兩個有優質資源的供應商身上，雖然你的業務量不一定最大，但是你有足夠吸引這個供應商的優勢或潛力，雙方著眼于未來就能形成戰斗力。
回到提供價值的層面，大致可以總結為以下幾點：
1.如何公正的對待供應商，當內部客戶對供應商的評價有偏差時，我們采購是否可以有足夠的影響力去為供應商說話
2.是否有業務拓展的可能性，除了現在的業務，是否還有未來的業務也能讓供應商繼續參與進來
3.優化內部的SOP，不要讓內耗外延，避免讓供應商反復的做一件事，這也是對價值的消耗
5、總結
站在Business的高度，理解供應商關系管理的實質是BP to BP，維護好一段高質量的供需關系其實是長期的等價價值交換，并在其過程中體現出互相尊重，互相賦能，繼而實現互相成就。
B2B的本質其實是BP to BP（Business people to business people），商人對商人。把商去掉就是人對人，因為企業的后邊是人，而人和人之間交往一定是有關系的，只不過企業之下的人之間的關系比單純的人與人的關系更復雜。當我們了解了關系的本質，再加上供應商三個字的時候，我們才能真正的理解什么叫供應商關系。
那么關系的本質究竟是什么呢？是一種連接，是價值體現，是一種共鳴，用一句話來概括，關系的本質其實是價值交換。
那么怎么樣叫做價值交換，換的到底是什么？
我們可以把價值簡單的分為兩類，一類是物質價值，體現在供應商管理中即為交易量，降本幅度等；而另一類是非物質價值，打個比方說你有一個想法，但如果對方無法理解或無法完全認同，那就不能形成價值交換。所以價值交換的前提是互相理解和認同。
當雙方處于一段好的關系的時候，價值交換在雙方心里一定是平等的，可持續的，但如何讓它成為一個好的關系，是需要去管理的。當對方無法感受到你提供的價值的時候，你是否能以同理心去洞察對方需要的是什么，根據對方的需要提供你的價值，從而讓你的價值能得以顯現。
2、供應商關系管理，包括哪些維度？
關于關系管理維度這個話題，小伙伴們眾說紛紜，小編嘗試從不同的角度進行總結。
有形和無形
供應商所提供的產品，價格，交付條件等，這些是有形的，可以通過KPI的制定，考核，評級，復盤等動作進行管理；
而無形的部分則是基于產品所提供的服務，服務的好壞很大程度上決定了你的產品所提供的整體價值。
運營層面和戰略層面
運營層面指的是企業與供應商的日常交互，包含產品或服務的交付過程，KPI的完成情況，供應商人員和設備的投入等等；
而戰略層面則指的是雙方合作是否基于共同的目標，如果目標一致，那么合作即會有一個雙向的付出，同時也能形成一個深入的綁定關系。
能力和愿力
這一點和企業用人的邏輯是一樣的，理想狀態下企業一定是選擇既有能力又有愿力的供應商，但往往現實遇到的多半是有的能力很強，但沒有服務你的愿力，而另一些則可能非常愿意服務你，但能力又不足。
如何用自己的實力去說服那些有能力無愿力的供應商提升服務你的愿力，或者培養有愿力但能力稍差的供應商提升服務的能力，這也是給到供應商管理者的一個長期的課題，但宗旨一定是合作共贏。
當下的需求和未來的需求
企業和供應商之間的關系一定是變化發展的，有些供應商能滿足企業當下的需求，但若沒有跟著企業一同成長，那勢必在未來的某一天就不得不退出；
而另一些供應商可能當下與你沒有合作的觸點，但未來也許會有，所以關系的維護和管理必然也是建立在互相不斷的交流溝通上的。
3、做好供應商關系管理的關鍵步驟有哪些？
第一個是供應商的資質認證，作為準入門檻，此處就不展開詳述了。
第二個是供應商分級，大部分的企業都會根據合作重要性和合作深度將供應商分為三級，即一般、優選（關鍵）和戰略，也有少數企業還會增加一個級別，叫“退出供應商”，其中的深意不言而喻。
第三個是供應商績效管理。
說到供應商績效，必然脫不開QCDSR（質量、成本、交付、服務、風險），不過除了一些硬性指標之外，采購也非常關注供應商是否能帶來一些附加價值，比如產品替代方案，庫存管理方案，以及風險管理方案等。有采購小伙伴提出，如果KPI制定得太死，考核不近人情，那么它跟關系似乎就有一點背道而馳的感覺，供應商在這個關系下是沒有活力的。反過來如果不以KPI為唯一導向，而是以共同的目標為導向，那么供應商就會自發的去想怎么幫助你完成你的目標，同時也幫自己達成了目標。
第四個是與供應商的關系發展
從行業的普遍現象觀察得出，相當多的采購小伙伴還是會將自己企業和供應商之間的關系定義為“甲方乙方”的關系，甲方永遠都是朝南而坐。但是有多少人知道我們在供應商心中的地位，或者我們在供應商的矩陣里是什么位置？比如我們是他的戰略合作伙伴嗎？我們是否屬于他的“退出客戶”呢？
是不是一語驚醒夢中人？供應商當然不會直接告訴你，你在他們心中到底是在什么位置，那么作為采購，可以從哪些方面找出蛛絲馬跡來幫助我們判斷供應商眼中的我們呢？
首先最基本的，可以通過對方對我們資源的投入情況，給到我們的付款周期，溝通交流的頻率等方面可以看出端倪。其次，跟一個人處關系的時候，不僅要聽他說什么，更要看他做什么，以及做完之后的結果。
關系的發展還有很重要的一點是落在利己和利他的問題上。供應關系之所以普遍存在“甲方乙方”的觀念，主要原因還是在合作中，雙方都以利己為先，以至于當某一方發現“利”已很薄的時候，就會選擇退出。但我們還是需要時常問問自己，我們到底有什么樣的價值能給對方，前提是我們也要知道對方需要的是什么，當我們能給予供應商的價值與供應商給予我們的價值可以形成對等的交換時，即能發展出一段穩定的好的關系。
4、供應商關系管理中的挑戰和應對
沿著上一個關系發展的話題再深挖下去，采購到底能給供應商提供什么價值，以及在處理供應商關系當中有什么樣的挑戰？
我們都非常樂于去談戰略供應商，恨不得所有重要的產品和服務的供應都具備一個戰略供應商，原因很簡單，因為深度綁定，資源充足。但是對于一些中等體量的公司，在談戰略供應商的時候主要的挑戰在于，自己公司的體量夠不夠支撐一個戰略供應商所需要的資源，如果沒有這么多，那就得集中到一兩個有優質資源的供應商身上，雖然你的業務量不一定最大，但是你有足夠吸引這個供應商的優勢或潛力，雙方著眼于未來就能形成戰斗力。
回到提供價值的層面，大致可以總結為以下幾點：
1.如何公正的對待供應商，當內部客戶對供應商的評價有偏差時，我們采購是否可以有足夠的影響力去為供應商說話
2.是否有業務拓展的可能性，除了現在的業務，是否還有未來的業務也能讓供應商繼續參與進來
3.優化內部的SOP，不要讓內耗外延，避免讓供應商反復的做一件事，這也是對價值的消耗
5、總結
站在Business的高度，理解供應商關系管理的實質是BP to BP，維護好一段高質量的供需關系其實是長期的等價價值交換，并在其過程中體現出互相尊重，互相賦能，繼而實現互相成就。
