本文將外包管理的整個內容分享給各位采購與供應鏈同仁，供學習參考。
一、外包的概念
外包可以定義為組織將大宗的非核心活動或職能以合同形式授權給專業的外部服務提供者，可能是以長期的關系為基礎。
外包的方式可能是：
基于項目，如IT系統開發、研發、管理咨詢、搬遷或者建造項目。
基于長期，持續的方式：外包供應商被授予關于特定的職能的全部職責，如保潔或者安全。
二、外包與分包
分包經常被認為是對自己所缺乏的資源及技能進行彌補、同時還讓供應商能夠將注意力在其主要專業領域的一種方法。而在其他情況下，分包的主要目的經常是克服主承包人產能短缺的問題以期滿足訂單，在制造業中的大批量生產中，所謂：分包指的是采購組織自己本可以承擔，但因為產能或資源不足才假手于人的這種情況。
A.訂單量太小，超出機器或者員工的生產能力。
B.需要額外的產能以滿足交付截止日期或加急訂單的要求。
C.某項工作需要專門技術或者專業知識。
D.未來需求尚不確定，還不能下決心投資永久性擴大產能。
E.從成本上看外部采購比自己制造更為合算。
三、外包的風險、成本、收益
1、外包的收益及風險
| 外包的優點利益 | 缺點/風險 |
| 支持企業的合理化和精簡化，減少人員、場地和設施的成本 | 可能導致更高的服務（包括承包人的利潤）合同以及管理成本，需要與內部供應商的成本作比較，并且考慮成本控制的潛在損失 |
| 可以把管理、人員以及其他資源投入到組織的核心活動和核心競爭力上面 | 難以確保服務質量和一致性，以及企業社會責任;監督的難度和成本 |
| 獲取和利用承包人的專業知識、技術以及資源；對于非核心活動，會比企業資金承擔增加更多價值 | 可能失去資金內部在服務領域的專業知識，聯系人或者技術，而這些或許將來還會用到 |
| 獲取規模經濟效益 | 對于績效和風險的一些關鍵領域可能會失去控制，對供應商過度依賴 |
| 增加了競爭性的績效激勵，而內部服務提供者則可能不思進取 | 居間的服務供應商拉長了與客戶或最終用戶的距離，可能削弱了與內外部客戶之間的溝通和關系，并且弱化了對市場的了解 |
| 可達成協作性的供應關系，能夠從協作和伙伴關系中獲得協同效應 | 有可能被不匹配或績效不佳的關系所綁定：文化或道德觀不匹配；關系管理困難，承包人不夠靈活，利益不沖突，不思進取，對客戶漫不經心 |
| 在需求和成本不確定或有波動的情形下可以確定成本，分擔財務風險 | 保密數據和知識產權有失去控制的風險 |
|
| 如果外包失敗，重新內保所帶來的潛在風險、成本以及困難 |
2、外包的成本
| 外包成本 | 解釋 |
| 計劃及采購成本 | 準備及進行商業論證分析的成本 |
| 識別可能的供應商的成本 | |
| 供應商選擇程序的成本 | |
| 談判及制定合同的成本 | |
| 合同價格 | 根據合同條款支付給供應商的金額，如果經過論證認為很有利，那么與內部承擔的成本相比應當是節約 |
| 失敗成本 | 如果供應商績效不佳則可能出現的成本；客戶印象及銷售受損，返工、退貨以及賠償；聲譽及品牌價值方面的損失 |
| 執行成本 | 為了確保合同成功完成而特意進行的各項活動 |
| 系統及流程的改變 | |
| 轉換及曲線問題 | |
| 合同、績效、關系管理成本 | |
| 溝通交流成本 | |
| 隱含成本 | 采購人員幫助履行合同的成本 |
| 規格不明確或者模棱而可導致的成本 | |
| 對服務水平要求過高造成的成本（意外的困難） | |
| 組織內部技能、經驗及知識喪失所造成的機會成本（失去未來的競爭） |
3、外包失敗的原因
A.組織未能區分核心活動和非核心活動。
B.組織未能挑選出合適的供應商，導致外包活動績效地下，甚至造成供應商倒閉。
C.組織對外包供應商有著不切實際的期望，可能是因為對方在談判中夸下海口，也可能是因為組織自己低估了成本風險。
D.外包合同的一些條款或調解不到位或者不合算。
E.合同中沒有明確關鍵績效指標或服務水平，這就意味著很難確定是什么地方出了問題。
F.組織不具備相應的管理技能，無法控制供應商的績效與關系。
G.組織逐漸放棄了對承包人績效的控制，導致承包人得以利用組織對自己的依賴來獲利。
4、各個環節
| 外包的流程 | |
| 可行性研究及商業論證 | 組成一支跨職能的特別工作組來考慮一下問題 |
| 1.把什么外包出去？（或者所考慮活動是否適合外包） | |
| 2.外包的商業論證（戰略原因：內部供應和外部采購的成本比較；可能出現的收益及風險/問題；對人員資金、財務及競爭優勢可能產生的影響） | |
| 定義需求 | 可以用下列來確定具體的要求： |
| 1.績效或技術規格 | |
| 2.服務水平協議草案 | |
| 3.合同草案及關鍵績效指標草案 | |
| 4.一份采購要求說明，對具體要求進行描述（特別是為了進行市場測試） | |
| 對供應商進行評估或資格預審（如允許的話） | 由采購方識別的潛在供應商，或者對應于采購來源要求說明的潛在供應商經篩選進入供應商短名單（例如用資格預審調查問卷）；經評估和資格預審（例如，通過對話溝通，推薦人核實，現場訪問，財務評估等） |
| 根據規格邀請投標 | 依據投標規格以及合同授予明示標準，正式邀請經過資格預審和列入短名單的供應商參與投標 |
| 依據特定標準對投標人進行評估 | 運用投標流程的最佳實踐，依據事先公布的選擇標準對投標人進行公開招標和評標 |
| 進行投標后談判 | 在投標后進行合同談判，以形成適當的明示合同條款，服務關鍵績效指標及服務水平協議 |
| 授予合同 | 在成功結束談判后，將合同授予所選擇的供應商 |
| 實施合同、績效及關系管理流程 | 使用者、供應商、承包人及服務水平協議管理者（雙方的）需要保持聯系。對服務水平進行監督和階段性重審，給出反饋信息，及時處理問題。對服務水平協議本身進行階段性重審，以確保其有效性，并在必要的時候進行調整 |
5、外包時供應商搜尋
外包時供應源搜尋需要注意以下問題：
A.外包決策一定基于明確的目標和可衡量的收益，要經過嚴格的成本-收益分析。
B.對供應商要嚴格篩選，因為組織將要與之維持的外包關系本質上是一種長期的伙伴關系。
C.嚴格供應商合同授予程序，對各種風險、成本及債務的分擔要平等、清晰，對期望的服務水平要明確約定。
D.明確的、雙方一致認可的服務水平、標準及關鍵績效指標，輔以適當的激勵及懲罰，以激勵合規性、一致性。
E.依照服務水平協議及關鍵績效指標進行前后一致且嚴格執行的服務交付及質量監督。
F.通過不間斷的合同及供應商管理，確保合同符合性、關系的發展以及建設性的爭議處理。如果組織不想對績效（以及自己的聲譽）的控制權拱手讓給承包人，那么就一定要做到這一點。
G.對合同進行重審，從合同的履行中吸取經驗教訓，從而評估合同是否要續簽、修改（以實現改進），或者終止后另尋其他供應商。
四、建立外包撤出計劃
1、合同規定
（1）關于重審計不再更新的合同規定
通常在合同中都會明確規定合同期限，特別在公共部門，對于長期服務合同來說，設定一個結束時間能鼓勵客戶對合同進行重審、重新談判或重新招標。
可以在合同里寫入專門的條款，以確定合同的開始日期和結束日期，這種條款就是合同期限條款。
如果雙方希望在最初的合同期結束后能繼續原合同，他們可以在合同中加入一個延期或可續簽的條款。
合同續簽的條件可以包括：
A.合同的開始期間
B.可延長的的期間（如果有）
C.符合延長資格的標準
D.結束合同的程序
E.授予新供應商合同的程序（如果相關）
（2）關于提前退出得合同規定
在合同中需明確寫入一項條款，規定任何一方如果要求結束合同所需要的時間安排、具體環境情況以及應采取的方法。這樣可以使任何一方感到不滿意時可以退出合同，從而保護各方的權益。
終止條款會設定在什么情況下只要收到對方的書面通知就可以馬上終止合同（例如，進入破產清算或者出現嚴重違反合同的情況） 。
（3）關于緊急“介入”條款的合同規定
A.可以在合同中寫入一個“介入”條款，明確一旦出現嚴重的合同違約或者服務失敗，外包人有權暫時重新承擔起對工作的所有責任。
B.在特定的情況下采購方介入的權利：例如，在采購方看來已經出現了緊急情況（如果合理）；在采購方看來已經出現了會嚴重威脅到人員、財務、環境、健康和安全的情況（如果合理）；承包人或其分包商沒有履行法律法規規定的責任義務。
C.關于通知承包人（以“介入”通知的形式）采購方介入意圖的規定，并根據介入對合同的影響，討論雙方都能接受的公平合理的條款。
D.采購方暫停承包人擁有的全部或部分提供服務或貨物的權力義務的權力。
E.采購方接觸及使用在履行本合同時所涉及的資產及文件的權力，以便順利實施其他采購方案。
F.承包人有責任必須和采購方全面合作，并提供所有合理的協助（包括允許接觸或復制技術信息）。
G.采購方補償承包人在幫助自己的過程中所花費的所有合理的額外費用。
H.發出通知，說明采購方有意恢復承包人的義務、權力，并從新開始所附帶的各種條件（例如，遵守改進目標或降低風險的措施），以及重新開始的具體日期。
I.如果采購方不滿意，可以根據適當的合同終止規定結束合同。
（4）關于交接的合同規定
在新的合同期內（如果不與現有供應商續簽），或者因為當前供應商違約或破產導致合同終止，新的供貨商拿到業務。合同中的明示交接條款就是為了確保從當前外包供應商到新供應商的順利交接。
這類條款會規定撤出的承包人有責任在交接期間全力配合，幫助解決所有與結束合同或提前提前結束合同相關的事宜（例如，提供相關文件或信息）。
2、轉換供應商的安排
| 承包人轉換的成本及風險 | |
| 承包人轉換的風險 | 承包人轉換的成本 |
| 新的供應商可能沒有實際的履約能力（例如，為了爭取到合同作了夸張的承諾） | 識別其他合格的供應商 |
| 流程可能不兼容（例如，在與上一個外包供應商合作期間曾做了系統整合或者做了有針對性的關系調整 | 啟動和管理招標活動，或者采取其他供應源搜尋及合同流程 |
| 文化或人際關系可能存在沖突（例如，由于在前面和上一個供應商合作的過程中已經形成了一套理解模式和行為模式 | 安排好撤出供應商的工作，解決好撤出的各種訴求，支付撤出費用（如提前解除合同） |
| 知識的丟失（例如，與前面撤出的承包人進行協作的各種流程沒有記錄成文） | 改變內部系統和流程，以便能和新的供應商整合起來 |
| 學習曲線（新的供應商達到最佳績效時間，以及磨合期問題） | 給新的供應商進行培訓，使其盡快熟悉政策和要求 |
| 存在泄漏知識產權及保密數據的可能性（還沒有建立相互起信任） | 合同開發和管理（通常在最初階段會更密切地監督和接觸） |
| 與新老供應商交替相關的問題，包括設計、文件、資產及程序上的問題 | 風險減低的方法（如保險）或糾正方法（如處理磨合期問題） |
| 由于不斷更換服務供應商，導致員工隊伍不穩定 |
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如果的確要更換外部供應商或由外部改成內部供應，采購方需要處理下列關鍵事項：
A.需要盡早標出這份合同需要更新了，以便采購方和關鍵利益相關者討論續簽合同還是更換供應商。
B.需要收集供應商的知識信息、政策、系統及程序等，并整理成文，以供后來的供應商使用。
C.及時更新規格、服務水平協議及供應和合同，以減少轉換階段的工作量。
D.積極準備轉換供應商應急計劃及供應合同，細化轉換過程中雙方可能要承擔的風險及責任，包括找出解決預見到的問題或事項等。
E.利益相關者、系統及基礎設施都有做好實施新合同的準備。
F.積極規劃變更時應采取的方式。
G.在完全接受和全面實施之前，設置一個試用期或實驗項目，測試采購方以及新的外包供應商的準備情況，找出并解決問題。
H.可以采取直接的或階段性的安裝啟用方式。
I.可以考慮各種類型的并行實施方案，一方面，即將撤出的供應商的工作量逐步減少；另一方面，新進來的供應商的工作量逐步增加，這樣一個增加和減少并行的過渡時期，是的雙方能進行適當的調整以減少突然中斷的可能性，同時也提供了一個對新老供應商的績效進行比較的機會。
J.進行合同管理及重申，以確保與新的供應商建立相互合作的工作關系；繼續改進沒有完全符合規格或服務水平要求的地方；對任何前期合同條款的改變進行系統的管理和記錄；把持續改進作為供應商績效表現的一部分來看待 。
3、保持轉換期間的績效
A.建設性的關系管理應支持對供應商的變更。買方組織可能會給正準確撤出的供應商提供有幫助的反饋信息，告訴其不續約的原因。如果可能，應該為今后的再度合作留下機會。
B.可以使用一些額外的激勵手段。例如根據忠誠度和績效水平發給獎金，或根據積極的供應商等級評定給予獎勵，以激勵供應商持續提供高質量的服務，直到合同結束為止。
C.如果也可以有必要可以采取一些懲罰措施，以確保整個合同期內合同條款及服務水平協議得到切實落實。模板合同中往往包含了能確保平穩交接的過度條款。
