會議主題：平行論壇三：逆勢生長！寒冬中必修的3大內功：高效率、好服務、強外賣
會議時間：2019年3月13日 15：30
會議地點：上海寶華萬豪酒店 宴會廳3
主持人：這是勺子課堂連續第三年舉辦我們的分論壇，三年的主題非常的有意思，第一年我們的主題叫新銳餐飲品牌，第二年我們的主題是強外賣，今年的我們的主題改了，把好服務，好效率，好外賣三件事情都提了出來，為什么我們會提這么一個主題，非常的簡單，因為我們今年發現去年很多的人都說餐飲不好干，每年都不怎么好干，各位掌柜越是要知道一個真理，就是綜合能力的好，才是真正的好，大家覺得搞營銷，搞O2O就可以火，搞外賣就可以火，到今天，只有一朝鮮顯然不行，綜合能力的提升，是各位老板更應該關注的話題。勺子課堂搜索最大的一個是外賣，一個是營銷，現在越來越多的是好店長應該怎么做，所以今天我們給大家安排的五位講師，也是想告訴大家這么一個道理，我們從2016年做勺子課堂到現在，一直是本著我們要回歸門店的基本的心態，來做我們的課程和產出我們的每一項的內容，今天的這一場論壇同樣的如此。
在座的大家知道勺子課堂舉手，幾乎全場都知道，我們是從2016年做的餐飲行業的職業教育平臺，到現在已經為13萬的餐飲人提供了各種各樣的課程。那今天的五位嘉賓會分別給我們帶來有關效率，服務和外賣的話題，給大家一些啟發，二個半小時的時間，解決不了大家的問題，希望可以帶來一些靈感上的突破。首先有請第一位嘉賓梁秦瑞，他演講的主題是創造高勞效是最員工最大的尊重。
梁秦瑞：謝謝大家，我們在公司改革的過程中，對勞效方面進行了設計和有一些想法，今天主要是想說一些小經驗給大家，希望有一些想法大家可以帶回去。
我們公司叫陳鵬鵬鵝肉飯店，在深圳有三家店，是深圳潮汕人比較喜歡吃的鹵鵝。我們的二八原則，不出錯就是最快的效率，所以從客戶進店到客戶出店，我們都有一個總體的流程，客戶的肚子餓了有需求，才會有這么一個業務，因為有這么一個業務，才會有相應的流程出來。可能流程這個字和我們的門店離的有一點遠，其實我們不梳理出來，我們門店里面一直都是有流程存在的，因為流程才會決定我們有多少的職位，多少的職位，才決定了我們有多少的崗位，我們開店的時候，都在想，一家店有多少個人合適。但是最近我們在反推的話，我們在改造的過程中，從源頭我們就開始想，其實什么樣的工作才是最有效的，所以這是我們公司梳理最基本的流程，就是從客戶進門到送客，有十幾個流程在里面，我們會把每一個流程對應左邊會有我們的崗位，還會測算出每一個動作要執行的時間。
我們的客戶以往去設計的時候，客戶是最后的，現在的流程完全是圍繞著客戶進門，會發現里面是沒有洗碗間的，在提升價值的方面要抓住重點，整合崗位，減少職位，這是我們一直在做的三個事。重點就是顧客體驗，在我們的公司一直有四個事情，第一個是沒有做外賣的，就是完全的專注于堂吃，第二個是不上二維碼，不是說不跟隨信息化的浪潮，而是應該我們珍惜和客戶每一個接觸點，第三個是要介紹菜品，提升我們菜品的價值。第四個就是在員工的授權方面，要給到我們員工快速的決策。
很多的門店會有很多的制度，其實大家回想一下，制度的產生，其實是以不損害利益的導向為前提的，所以很多的制度到最后所產生的效果和你的初想是不一樣的，一個優秀的服務流程是設計出來的，流程之下才是制度。這是員工的授權，我們有一家店有一天做培訓，這個門店因為培訓，因為一個客人的插隊，導致了十位客人的投訴，一桌客人不滿意，我們給200塊的賠償，不用動用經理和店長，員工就可以按照公司的規定去執行，所以在產品的價格，意外傷害等方面，我們都有了相關的設計，客人在進店的時候，就不會有很大的問題。
我們在流程中會有一個一個的小盒子，我們有一個很有意思的案例，我們在餐前準備的時候，我們在計算工時，3.5個小時已經完成了所有的工作，還有一個小時的時間，給我們餐廳總經理進行一個檢查的工作，可以解決很多餐前的問題。
這是我們另外的一家門店，當梳理出節點的時候，200平米用的是35個人，有八個職位，包括了迎賓員，服務員，傳菜員，廚師，怎么樣可以發揮員工最大的效用，整合在一起，我們把八個崗位整合到了五個崗位，發現我們的服務員縮短了他的工作的時間，而且大大的提升了他的工作的滿意度，一位客人從進店到離開，始終是他在服務，給顧客帶來了很大的價值。
第三個服務員我們認為是一個客戶經理，餐飲接觸客人最多的反而是服務員，這也是我們餐廳里最重要的一個流程。我們落地的時候，認為增效減員對我們是非常重要的事，但是推的時候落不下去，第三個事是最重要的，漲工資，讓我們的員工能夠鼓起他的腰包是最幸福的事，對基層員工負責，解決顧客的問題，能決策讓員工的工作變的有意義。2018年我們已經消滅了6000元以下的工資反過來倒逼我們企業，倒逼所有的部門梳理出相應的流程，店長有管理的流程，員工有服務的流程，廚師有食品操作的流程，還有市場的規劃和產品開發，完全是圍繞著顧客。
我們公司的架構是非常的扁平的，我們認為門店其實是總部的客戶，門店擁有的所有的問題，總部去解決。所以我們一直在給門店解決訂貨，配送，維修，食安等相應的服務。
品牌部每天要思考，我們的客人是從哪里來的，做怎么樣的營銷。營建部主要是用空間決定崗位的多少，這是現實的我們二家店的平面圖，這二家店的營業額是一樣的，面積也一樣，但是一開始設計6平米左右的一個洗碗間，怎么也減不到一個人，但是我們發現二平米的洗碗間，可以滿足200平米左右的一個設計。但是員工的動線非常的短，我們完全是圍繞著開車的理念，開車是非常復雜的動作，但是沒有用很大的動作，所以從上到下，能夠為員工完成所有的工作。
我們認為選比育更重要，一個內向的人，公司要花特別大的成本也改不了他的性格，所以一開始人力資源花80%的時間來選人，一進店的每一個員工，要從店長，區長甚至是公司的創始人都要進行審核。
今年我們最基本的戰略是提升效率，不是說我們在壓縮員工，而是怎么樣帶給客人最大的價值，客人擁有了價值，才能提升企業生存的能力，客人從一開始的吃飽，到怎么樣的好吃，所以怎么樣讓顧客吃好，精彩他的每一餐，才是我們最重要的一個工作。今年我們也在改革，今年希望通過我們的流程化，繼續的提升員工的價值，我們打算消滅6500元以下的工資，員工的產值能突破百萬。
謝謝！
主持人：這是我見過的最干最干的演講，以最短的時間，所有的流程圖都在上面，我們再來鼓一次掌。我們前一段時間帶著勺子課堂的學員去了日本，聽了一次711的課程，里面有四個字就是回歸現場，所有的事情都是發生在現場，在門店中，我們是不是可以把所有的問題該直接的消滅在門店中，而不至于在總部來回的傳導，在剛才的演講中，大量的都在說現場的事，服務員是產品經理，是經理，他是在一線能夠和顧客去接觸，服務員本身的能力非常非常的重要，就是回歸現場，設計一切的東西，或許是相當重要的。
我們進行第二個演講，有請張妙苓，技術提升效率，快樂檸檬智慧餐廳的實踐分享。
張妙苓：大家下午好，說到雅茗天地集團大家可能不大熟悉，但是說到一些品牌，大家馬上就知道了，我們1996年代就有了仙蹤林，我聽說以前戀愛的時候要去仙蹤林，我們是一個茶飲里面第一個上市的公司。第二個品牌就是快樂檸檬，2016年的時候，我們有了茶閣里的貓眼石，我們最近拿到了區域品類第一名的大獎，這是頒給服務，環境，口味上分數最高的茶飲品牌，第四個是喝嘛，做的是手炒黑糖珍珠，我們的珍珠是白的，完全的不添加防腐劑。我們專注做茶飲，已經有20幾年了，我們也有不務正業的時候，還有一個是做日式咖喱的，在我們和日本的京王咖喱合作，2018年的12月28日的時候，我們在日本東京新宿，京王是一個非常大的集團，整個東京的地鐵線都是京王集團的，他們有做購物中心，也有餐飲，和這么大的集團合作，今年我們在新宿開出了第一家店，位置就在京王的購物中心的一樓，新宿站每天的日流量有300萬人，我們也天天創造出銷售出千杯的記錄。
日本是一個非常高食品安全的國家，我們能夠在全球展業的過程中，進到日本一起合作，這對我們來說也是往前跨了一大步。另外一個A Ma品牌，我們是做的西班牙創意料理，在大悅城有一家店，是吳董用來招待貴賓的，菜要做的好吃，朋友家人聚會的時候吃。在2016年的9月，上海是全中國評選米其林的地方，我們拿到了第一屆的上海米其林推薦，我們本著用靈魂來服務，做起來還是和輕松開心的，我們在2016、2017、2018年都拿下了上開米其林推薦，大家有機會的話，可以去看看我們的品牌。
今天我有20分鐘的時間和大家分享一下，我們就專注的說快樂檸檬這個品牌，今天的這個小組是說的在逆勢中生長，在寒冬中需要修煉的三個基本內功。剛才主持人也說了，其實現在已經沒有只做好一件事，就能夠把自己往前推進了。所以我今天的分享里面，就和大家說一下，技術提升效率，快樂檸檬智慧餐廳的實踐，我們是什么內功都要練好的，希望20分鐘的分享，可以給得到帶來一些不一樣的認識。
我們的吳董事長做茶20幾年了，快樂檸檬從2006年初創，那個年代是消費升級2.0的時代，大家在大陸市場應該都非常的清楚，我們跟著環境的變化，人的消費生活開始有了一些變化，經濟條件好了，需求就會不同，我們做任何行業的時候，首先你一定是跟的市場的經濟環境，然后是人群的改變，緊貼著消費者的需求去做，2006年消費升級的時代來了，那時候喝奶茶是在路邊，用茶粉泡二三一杯，他發現大家的條件好了，更需要的是食品安全，要看得見。我們做了幾件事，把吧臺降下來，第二個是用原葉的茶來泡制，但是消費者需要更好吃，更安心，所以快樂檸檬一開出來的時候，也確實是得到了消費者的回應，我們迅速的有非常好的快樂的時光，在這個過程中，我們陸續的開放了加盟，現在我們在全球有一千家門店，我們在全球的布局五大洲都完成了，我們在澳大利亞，美國，日本，迪拜，加拿大，韓國五大洲所有的門店都鋪上去了。
我們在海上也攻占了，我們是第一個進去游輪里面的品牌，大家休假的時候，可能會坐上游艇到處玩，我們在2017年的時候就上了賽蓮娜號，現在第二家大西洋號也有快樂檸檬了。所以快樂檸檬從一個區域品牌到全球品牌，目前有一千多家的門店，這個過程里面，我們的成功是來自于90%的加盟伙伴，所以快樂檸檬是一個非常大的加盟的服務的平臺，我們有90%的加盟者，加盟者和我們一起合作已經非常非常的多，但是我們在演說的過程中，我們會和陸續的和你們分享我們和加盟者之間的故事。
在奶茶行業剛開始起步的時候，我們進了這個市場，所以我們也得到了好處往前走，通常所有的產業不管你是做哪一個，都會有一個生命周期，現在奶茶行業已經來到了成長期，2018年有18萬家的奶茶店新開，關了18萬家，到目前為止，我們有41萬家的奶茶店，這個競爭的白熱化說明我們進入了成長期，2018年很辛苦的過了，大家想辦法活著，2019年可能是更好的一年，可能會更辛苦，這個產業已經來到了成長期。到有一個頭部品牌出現的時候，那就已經進入到成熟期了。日本的國家就已經到了成熟期了，所以必須要做出細分市場，要準備一些不同的品牌，奶茶行業有一千億的市場份額，但是目前有的品牌平均壽命是1.7年，我們已經是第13個年頭了。
我們前面的十幾年確實做產品，努力的創新產品，給顧客制造驚喜上，都比別人多二倍的努力，這是2006年我們的產品，現在我們的技術已經可以把檸檬的果粒給炫出來。這是2006年，這個產品也是我們的熱銷產品。這是蛋糕奶茶，到現在大家也是念念不忘。顧客最是有一個疑問，蛋糕到在哪里，蛋糕風味的奶茶，這也是快樂檸檬2007年的創意，一直延續了十幾年。
這個也是2009年歷史性留下來的一張海報，巖鹽芝士是快樂檸檬發明的，我們不斷的做創新，大家可以模仿，我們本著行業的領先者，我們一直不斷的創新，我們也知道有抄襲，但是我們要把我們的產品做到最好，巖鹽芝士是我們發明的，我們一定要傳承下去。我們不只在中國把它做的很好，在全世界大家認識巖鹽芝士，也是快樂檸檬，這是CNN的報道，在美國主要的媒體CNN，來到中國必喝的18款飲料，其中的一個就是巖鹽芝士系列，這一款商品在海外，占了60%的銷售。我們也是第一個把OREO餅干放到飲品里面喝的，很多的競品也有OREO的餅干。
我們到2017年發現現在的消費3.0好象來了，消費者除了好吃，好喝，還要一些社交的屬性，所以2018年的時候，我們推了可以喝的馬卡龍，也是造成了網絡上的一片嘩然，門店里熱銷的就是蛋糕奶茶，不僅是風味上有蛋糕，還真的吃得到蛋糕，把一杯奶茶做到可以喝的蛋糕，可以吃的奶茶。在這個產品線上我們不斷的延伸，這是門店在銷售的，把草莓放進去。快樂檸檬前面的十幾年我們不斷的傾注我們的用心，帶領著飲品行業一直不斷的模仿和學習。但是這樣子真的是不夠的。我們已經到了成長期了，這個成長期的競爭是很激烈的，大家的創新能力和成長的能力也都很高，現在的消費者到底要的是什么？電商咨詢的交換，要社交，要裂變，要回歸，有很多很多的學習，我們總結了一下，我們不要看別人在做什么，我們還是要緊貼著消費者的需求，我們真正的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求，那我們應該干一些什么？
最近這二三年除了消費者的變化，這個市場的風氣我們覺得有幾個東西可以跟得上，誰說奶茶是傳統產業，很多的人在說奶茶的技術能量很低，誰說奶茶業不可以做的非常的高科技，誰說奶茶不可以智能，我們做了一個品牌的改造，喝奶茶真正的原因有的時候就是要治愈一下自己的心情，我們讓快樂檸檬也長大，快樂檸檬更國際化了，更不一樣了。把手搖奶茶也放進去了，我們打造了這樣子的門店，這是吳江路店，這個門店的設計遠看要有，近看要久，里面要非常的好玩，除了生理的層面，心理的層面，要讓大家覺得很快樂。我們也把我們的營銷做的更加的智能化，我們的小程序也上線了。
我們的半熟蛋糕系列我們上線的時候和抖音合作，二周的點擊率是1.7億，我們在產品的研發上加上更多的智能的東西，運營和管理都智能化，那我們到底是怎么做的呢，快樂檸檬在練內功的時候我們做一些什么，我們是全中國唯一收銀機的系統是統一的，我們在做消費者訊息，聲音的管控上是非常的清晰的，有一次我們在輿情分析里看到了一張圖片，看到消費者拍了一張美圖，但是杯子不是快樂檸檬的杯子，他告訴我最近因為業績非常的好，杯子斷貨了，那總部馬上就幫助他們解決了這個問題，我們在輿情上的掌控也是智能化的，收銀系統的掌控也是智能化的，這就解決了控管的問題，門店的管理里面ERP，這些都是快樂檸檬已經做好的項目。
當我們能夠解放雙手的時候，門店才能把雙手解放區做它該做的事，這也是技術提升效率我們扎基礎功，這是在打浦路的日月光，快樂檸檬的智慧門店，到底一杯奶茶怎么樣結合這些東西，我給大家看一段影片。這個機器人叫雷檬一號，他的生日和我們的吳董事長同一天，我們在1月26日的時候打開它，邀請百人的體驗官和我們一起，為董事長做慶祝，3月1日已經正式對外營業了。
我們在做這個智慧門店的時候，如果以商業的角度，我們最想要做的是解決行業的痛點，也就是人力很貴的問題，所以一般的奶茶店需要五個人，智慧門店目前只需要半個人，節省了80%的人力。這個人就只要做補料的動作，其他的從點餐到取餐都是機器人完成的，所以可以省下80%的人力。我們看一下它是怎么工作的。顧客從口碑上直接點單，機器人拿杯子，貼標簽，后面的調整甜度，糖度，冰塊的選擇，小料的選擇，都是機器人完成的，這個是中國第一全球第一。把所有的人的工作都做完了。顧客只要拿著手機把它打開就可以帶走了。我們一上的時候門店的小伙伴也很焦慮，他拔十都做完了，也不要工資，那接下來我們應該怎么辦呢，這個機器人出現的時候，很多的人會討論，到底茶的文化和未來的科技，我們到底要往哪里走，我們在日月光這個門店，當有這個機器人出現的時候，我們就和員工有了很深度的交談，我們問他們這個機器人有什么好處，他們說它做的每一杯都很標準，也不會受情緒的影響，不會忘記加什么東西，那你有什么比它更厲害的，我的笑容比它棒，要說茶文化的話，我比機器人說的更好啊。機器人可以把門店弄的很干凈，我們門店的小伙伴就天天和它PK，我的笑容比他更親切，我的服務比它更好，門店的員工和機器人玩了一個月，昨天我公布了成績是門店的小伙伴贏了，所以每一個人發了一千塊的獎金，我們要成為全球華人最佳的創業平臺，我們也要是一個幸福的企業，我們在關注科技的時候，也要關注我們的伙伴，讓他們的能量更多的釋放。
這個機器人有全球四個第一，第一個從點餐貼標一直到拿到手里，全是智能化的，第二個他可以在甜度上，在冰度上選擇，我們的手里還有十幾款的產品，機器人正在學習，我們已經在進行多鏈條的研發，七七八八的都可以上了，機器人的速度和效率會超越人，我們也做到了另外一個第一，就是機器人和人工完美的結合，有人工和機械人的店結合在一起，這個店重新改造了以后是1+1大于2，以目前我們在22平米里，和過往的業績是呈正增長的狀態，前期的投入是總部的投入，但是在做一家智慧門店，我們已經能夠做到和開一家人工的店是一模一樣的成本。
另外一個第一是和阿里一起合作的第一家的智慧門店，所以今天和大家分享我們三年的變化，我們怎么樣扎馬步做基礎功，我們怎么做智能化，管理的智能化，營銷的智能化，但是一定會想問，今天大家在會場上聽了很多，有海底撈的智慧門店，有五芳齋的智慧門店，快樂檸檬為什么要進來，從我的角度，我看到的是商業的趨勢，是未來的可能性，我們只要把獲利算好，這個可以做，迫使我們這個團隊往前進，在2018年的7月啟動這個事，是因為我們董事長的一句話，我們董事長在茶飲行業20幾年，他說我們在做任何事的時候，不能忘了初心，就是我當初是怎么活起來的，我是怎么熱愛這個茶飲行業，我的目標是把茶飲文化帶到全世界，如果這是一個人類的消費方式，那我們得做，雖然他很辛苦，因為他對這個行業有一個責任感，他覺得他必須要挑起往前走的責任。我們本著吳董的初心就做了。
快樂檸檬一直不斷的在創新，也一直不斷的在被模仿，但是我們也勇敢的，要一直做第一，不被超越的品牌，未來茶已經來了，今天的分享就到這里，希望對大家會有幫助。
主持人：感謝，我們前一段時間在我們團隊內還討論了一個問題，未來餐飲行業的智能化到底會出現在怎么樣的場景下，其實在勺子課堂的內部有這么一個結論，我也分享給大家，我們說叫做后端極致的效率，前端極致的服務，機器人永遠的替代不了人類的笑容，這個事是永遠替代不了的，但是它可以更加的準確，它更加適合的是不與消費者接觸的生產端，在消費端，人的出現仍然是非常重要的。
機械臂的使用的邏輯也是一樣的，只要你算得出來，使用多長的時間攤下來的成本是比人便宜的，那這個事就應該做，而且這個事提升的是生產效率，而不是服務效率。我們前一段時候去餐館日本的中央工廠的時候，他們告訴我們，他們的中央工廠其實非常的不先進，機器只能按照你的指令去完成這個動作，機器不會自我改善，而人可以，只要不斷的提高人的效率，同樣這個事也可以做成，所以我想智慧門店對于機器人提高效率，在行業中的討論是非常非常多的，大家肯定會有自己的觀點。
下一位演講的是劉一群開能健康事業部總經理，談分享的主題是餐飲用水和食品安全。
劉一群：各位餐飲的老板們大家下午好，今天我來給大家分享如何保障我們餐飲用水的安全。在我們的飲品中90%以上都是水，水對我們餐飲毫無疑問是最重要的，那為什么餐飲業的老板們要關心餐飲用水呢？第一個水直接關乎到我們的食品安全，如果說我們用細菌超標的水去制作飲品，結果就是食品安全的隱患。
第二個如果我們用正確的水在餐廳當中，它是可以幫我們餐飲降低成本，提高效率的。
第三個好的水才能給我們帶來好的飲品，能夠提高客戶體驗。前一陣蒙古國有一個連鎖餐飲，結果它的水當中發現了克雷伯氏菌，造成了250多起的食物中毒，所以這一家連鎖餐飲就被停業了，中國的自來水工廠，為了保證我們水里的細菌不會超標，所以會添加很多的氯，會達到0.5毫克/升，我們打開水龍頭，還有0.03毫克/升的氯，不要小看0.03毫克，足以殺死管網中的細菌。所以說氯對于保障安全是很重要的。但是氯對我們的飲品的口感非常的不好我們做的可樂，雪碧如果有氯的味道，會非常的影響我們的體驗，另外氯和有機物結合在一起，會形成三氯甲烷，這是一種致癌物質，所以很多的餐廳會放凈水設備，在客戶的飲水機上放了三個凈水設備，一臺沒有辦法滿足這一臺飲水機的用水通量，每一臺凈水機配了一個壓力儲水桶，這些壓力儲水桶造成了二次污染，總菌是超標的，一個不正確的凈水解決方案，其實比不用凈水設備更加的不安全。
第二個情況，這我相信大家都很頭痛，制冰機往往是細菌超標的最厲害的。我們發現細菌超標了30倍，我們看了原因是什么，因為這一臺凈水設備，不能滿足制冰機大通量的需求，進到制冰機里的水并沒有凈化，造成了細菌總數嚴重的超標。制冰機很有趣，它是一個自我凈化的過程，比如說進到制冰機的原水，它的TBS總溶解固型物是400，你會發現冰塊的TBS只有5-10，也就是意味著它在制冰的過程中，不斷的在融化，水箱里的水這時候TBS要達到一千多，水垢在加熱的環境下才會出現，但是在制冰機低溫的情況下，水垢非常的嚴重，所以制冰機往往是細菌超標非常嚴重的地方，如果我們把制冰機的水的問題解決了，那實際上這個安全的隱患就可以被大大的降低了。
有的餐廳說我在總管上裝一臺凈水器，整個門店都可以被凈化，這個想法很好，但是結果呢，水中的氯實際上是保護我們的餐廳不被細菌所污染，一旦在總管上裝了凈水設備以后，整個餐廳的管網都處在這么一個危險之下，我們在餐廳的凈水方案，不能用家庭的凈水的想法去設計它。水關系我們餐廳的食品安全。
第二個水是可以幫各位餐飲老板省錢的。如果水垢在加熱管上增加一毫米，它的熱能的消耗就會增加15%，這是第一個成本的增加，如果是洗碗機當中的水的硬度非常的高，在表面就會留下很多的水漬，我們就會請一個員工在那里擦，如果我們用軟水，就可以降低勞動力的成本。
水垢的表面是粗糙的，粗糙的表面是細菌生長的一個空間，正確的使用軟水機是可以給餐廳節省成本的。一臺洗碗機每天洗100多框的話，一天的用水量在200-300升的水，一公斤的軟水鹽，基本上可以處理2-3噸的軟水，一公斤的軟水鹽只要3毛錢，帶來了大量的勞動力的節省，帶來了設備損壞節省的成本，帶來了能效的節省，所以正確的凈水的方案是可以幫助你省錢。
正確的用水可以帶來好的體驗，咖啡的話，就是要把一些酸給萃取出來。如果PPM值小于75咖啡容易萃取不足，如果是大于225的話，咖啡就會容易萃取過度，如果我們可以提供TBS在150左右的話，咖啡的風味是最好的，不光是在咖啡，在茶飲，飲料上都可以給各位帶來一個更好的提升。
今天給大家一些新的餐飲用水解決方案的思路，在現在的市面上，真正的針對餐飲去做水處理解決方案的很少，我們開能是國內第一家專注凈水的上市公司，我們的產品行銷全球100多個國家，基本上全球每三臺軟水或者是全污凈水設備中，就有一臺是我們生產的。我們為2008年的奧運會，上海的世博會，游泳競標賽，都提供了凈水解決方案。我們和美國Selecto一起合作，希望能為中國的餐飲企業提供專業的凈水，利用全球的技術提供中國的服務。
謝謝大家！
主持人：下一位演講的是我的同事余章榮如何提升顧客體驗，打造關鍵產品的MOT。
余章榮：各位來賓大家下午好！上午我們在主會場有15分鐘的報告，我想了解一下，參加過上午15分鐘場的來賓舉手，有接近1/3的來賓，上午我們用比較短的15分鐘的時間和大家分享了一些消費新體驗的過程，下午的時間，我們會用接近一小時大家進一步的分享，在中國新時代帶來的年輕人所需要的體驗，如何落地到門店端做服務和系統話的MOT的體驗。
我大學畢業以后加入了德克士，我們用了18個月的時間，在全國開了將近100家門店，在第18個月的時候，我們的整個資本金基本用完了，這一家公司就面臨著活下去的過程，98年的時候我們進入了這一家公司，當時口袋里沒有錢了，把100家虧損的門店關了，留了12家。公司了一個非常重要的決策，就是把所有的運營體系回歸門店，把每一個門店的顧客體驗照顧好，德克士也展開了漫長的艱苦創業，去年德克士也開出了2000家的門店，我們如何把公司的資源回到顧客體驗的身上，反而是成為了企業走下去的關鍵。
2017年德時候我們離開了這一家公司，我們如何應用東方人的智慧和西方的科學系統結合，打造適合我們本土餐飲有序發展的體系，我們帶著這個愿望展開了勺子課堂共同的創業之路，我們創業的第一年得到了很多餐飲老板的支持，他們也相信這么一件事對于整個中國餐飲來說是值得做的事，于是我們就開始完成勺子咨詢最關注的事，就是回歸門店，我們回到了整個運營體系的打造，回到了整個效率的提升。
我們如何解決運營效率的高效性，也帶來顧客體驗的不斷的提升，是我們這二年和很多的品牌共同研發打造的體系，中國的賽道在未來的十年，我們認為還是一個持續一路高歌的行業，同時也會保持接近二位數的增長。
餐飲的過去是一個野蠻增長的時期，當下的餐飲在比一個租金承受力，到底一個品牌你是不是可以承受20，30，40平米的租金成本，成為了這個品牌是不是能夠持續擴張的基礎點。中餐的人事成本已經高達30%，我們如何提高效率，已經成為了這個時代需要重度研究的課題。隨著資本不斷的注入，開始讓我們體會到了整個餐飲極度的競爭，但是我們發現很多的品牌在過去的一二年快速的成長，而且快速的用三年的時間完成了過去長達十年才可能完成的事。所以我們認為在這么一個好的時代，也可以造就很多的品牌持續的成就，甚至是以往高效的成功，我們認為未來的餐飲就是空前的繁華和空前競爭的社會。
年輕人是餐飲的80%的主力族群，不管我們現在服務的是年輕人，還是家庭客群，或者是商務客群，我們未來還是要把目光聚焦回真正的消費的主力族群，我們如何照顧好我們的80后，85后和90后，如何關注女性，女性對于餐飲的決策權高達了80%。好吃，小貴，調性高，這是未來的主基調，甚至是我們可以做出一個品牌可以超越市場的性價比，超越同品類的超預期，成為了未來整個核心的關鍵。
今年餐飲比較容易，我們安心的做好手邊的這一道菜，把菜做好吃，就完成了市場的競爭，更多的餐飲我們認為來自美食公司，但是未來隨著年輕人的改變，我們發現整個市場發生了改變，年輕人到底在做什么，他們開始超預期的透支現在，他們愿意用更多的客單價去消費一些超出他們心理預期的品牌，所以中國有二億的偽成長積極，我們的收入只有6000，但是生活的消費可以達到一萬，我們從月光族變成了負翁的透支，這也成為品牌打造的核心關鍵。無論是做的是中餐還是火鍋，年輕人喜歡什么，體驗很重要，回到了基礎的體驗，菜單的體驗，我們如何顛覆傳統的品類，創造一個消費者更喜歡的體驗，比如說產品的體驗如何提升，西貝開始為后面布局新的品類，開始布局一個年輕人更時尚，更賦予體驗，也帶有更高效率的品牌，創造一個客單價30塊起的中式的肉夾饃，把整個肉夾饃的單價從10塊拉到了30塊，這也成為了產品迭代升級的過程中，非常關鍵核心的創造，所以未來的更多的體驗是創造性的體驗，符合年輕人所喜歡，符合未來消費族群主流的場景，我們如何去面對健康的場景，社交的場景，年輕時尚的場景，也成為了每一個品牌迭代的過程中非常重要的關鍵，整個環境的場景更加的開放，更加的接觸到自然，更加的時尚，更加的符合年輕人的休閑的體驗。
所有的體驗和消閑的背后也蘊藏了這個品牌高效的運營體系，我們能不能突破中餐或者是餐飲的平均時效一小時產生100塊營業額，提到150塊，甚至是200塊，這是如何提高效能的核心關鍵，我們提到200的時候，我們可以用更高效的成本，面對未來的競爭，所以怎么樣讓六個人的活四個人干，最后拿五個人的薪酬。我們做營銷的方式也改變了，如何創造粉絲之間的連接，不僅僅是產品，更多的是粉絲的活躍度，你的公眾號發出以后，到底你的粉絲的響應度是多高，你的粉絲之間的互動有多高，成為了你的會員體系基礎的數據庫，如果是沒有會員營銷的數據庫，我們很難去做未來的發展，所以說和你的鐵粉之間的互動，我是最有效的成本的支出，如果我們拉更多的陌生的客人，忘記去照顧好你背后的活粉和鐵粉，無法形成品牌的復購，無法做好你和粉絲之間的連接。
如何和粉絲做互動，我們在下半個時段，會有非常多的環節，我們如何去設計整個MOT關鍵的時刻和粉絲之間的連接，去創造一個更好的消費者體驗。所以未來的溝通來自我們和消費者之間的溝通，未來的所有的消費者不僅是一個客課，更是一個意見領袖。消費者會更加的關注你的星級，關注你的好評，一個普通的品牌一個差評帶來的瀏覽量高達九萬次，如果我們無法做很好的優化管理，在于線上的能見度就已經失控了，所以新的時代，線下的能見度比較好理解，你的餐廳開在一個購物中心，是不是可以讓快速車輛開過的時候看到你的Logo，或者是讓消費者進入購物中心的時候，打開電梯門的時候，有沒有動線的引導，以及如何選到好的門店，好的位置，好的能見度，成為了線下關鍵能見度的一環，60%的能見度不再是依賴線下的能見度，我們的熱度的分子越高，就有機會進入這個商圈，或者是這個品類的第一頁，第二頁，第三頁，如果你的品牌到了50-60名，你的獲客能力為零，如何把內功做好，讓你的點贊，讓你的好評上升，成為了熱度非常重要的內功，如何促進消費者對于這個品牌名字的搜索，也成為了你要在這一場戰役過程中的非常關鍵的內功。
所以回去關注基本的內功，這些所有的內功不是靠我們投入營銷費去產生的熱度，而是實實在在的回到你的管理層，讓你的每一個門店的能見度提高的過程。中式快餐沒有辦法干到五星，這是我們市場的常態。我們無法讓50家全都大面積的登上五顆星，這是常態。但是我們是不是可以導入以顧客為中心的體驗，經過了長達11個月的戰役，這個品牌出現了一個好的轉機，原來的門店二三十是三顆星，所有的門店放下業績的考核，而是加大顧客體驗的提升，經過了11個月這個品牌在60%的門店實現了五顆星，消滅了3顆星和3.5顆星，也實現了這個品牌去年同比同店的正增長。如何照顧好消費者，這是一個餐飲不變的游戲規則，我們的老大哥海底撈的市值突破了1200億，成為全球第五大餐飲公司，為什么海底撈可以做到整個市場領先，投資者為什么愿意選擇這個品牌來投資，我們分析海底撈在過去的五年，已經大面積的實現了它的門店顧客的體驗，同樣的左庭右院三年內開出了67家的門店，接近95%的門店，全部上了五顆星，所有的差評率已經降到了行業頭部的水平2.5%，這幾個品牌不需要看它的財報，以顧客體驗價值為驅動的環節，這些品牌的生意自然的增長，店長的績效，基本上沒有出現大面積的業績的績效，因為我們認為業績的導向，利潤的導向那個是結果指標，真正的驅動一個品牌增長的不是結果指標，而是驅動指標。
我們如何去打造顧客體驗價值為核心的價值導向，讓所有的運營團隊和公司的資源做一件對的事，長期的事。很多的人說做餐飲要把好吃放在第一位，這是進入餐飲賽道的基本的門檻，你的菜都做的不好吃，我還要來吃你的產品，光顧你的品牌，不可能，所以好吃是一個偽命題，那好吃的背后來自你的食材，新鮮，健康，來自你的顏值，擺盤，甚至是來自所有的超預期的產品體驗的性價比，也成為了賽道競爭的關鍵，以前我們說的裝修更注重投資，年輕人更關注的是時尚，簡約，富有創意，帶有年輕色彩的環境，反而成為了核心的關鍵。
服務成為了未來的核心競爭力，日本的高校的背后，是把所有的人力節省，最后把這一部分的能力回到了顧客體驗的服務上，這是餐飲發展的核心的關鍵。那什么是服務，你把所有的服務五星的點評拿來做分析，或者是一二星的差評做分析，不管客戶怎么吐槽，如何點贊，最后要回到四大面向，第一是速度，消費者真正關注的是他的心理預期的速度，就是消費者已經被這個品類教育了，他進入中餐館他認為必須是在30分鐘內把這個菜上齊，所以西貝提出了25分鐘上好一桌好菜，你的廚房的體系，供應鏈體系，傳菜的體系回到了這一場的戰役。
火鍋行業認為15分鐘把菜上齊是它的心理預期，如果不能上齊，它會不滿意，到了今年巴奴五分鐘就把所有的菜都上齊，支付，結賬，開票在三分鐘內完成，這也是我們看到的運營極致帶來的客戶體驗的提升。如何讓服務員成為服務的專家，成為產品的專家，我們并不是要過度的取決消費者的喜好，而是如何站在一個代表著專業，代表著產品，代表著品牌價值的這么一個傳遞，讓顧客吃一頓好飯，吃一桌好的食材，要傳遞的所謂產品專家的體驗，這就產品流程必須落地執行的核心關鍵，這就是我們所說的專家。
無論市場怎么改變，基本面怎么變化，但是真正的回歸門店的硬功夫從來沒有改變，就是來自我們服務效率的提升和環境氛圍的改變，成為了整個未來賽道的核心關鍵。如何創造一個消費者極致體驗，你的前廳的經理如何去實施，服務員的動作的分解如果達成，產品的穩定性，成為了整個產品的核心關鍵。我們發現一個品牌餐廳，點同樣的一道菜，我們去測所有的出品的溫度是不是一樣，所有的甜度，湯頭的濃度是不是一致，如果可以把穩定的輸吃做到一致，那說明這個品牌的功力非常的深
麥當勞的漢堡一定不是最好的，他們的漢堡在全世界沒有差異，我們只要把一個產品的穩定性做好，這才是產品的競爭力，我們期待所有的餐飲的老板，把核心的內功放到門店端，這是未來開連鎖餐飲的競爭力。創新是一個偽命題，我們如果能夠把我們真正的核心品牌的基因的產品做透做扎實，做出超出消費者預期的體驗，甚至是把同品類的摔出二條街，這才是最好的體驗。好好的回到門店，把我們自己的，真正的代表品牌基因的產品做透，這會成為每一個品牌持續增長的動力。木
紅利過后拼的是內功，如果我們要進入一個區域的頭部品牌，或者是你是品類的老大，你必須一個等邊三角形，你的服務的體驗9.0，很多的人認為海底撈的長板是服務，消費者認為只要吃一頓好火鍋的食材才是最主要的。我們看到巴奴的服務的分數9.1分，環境分數也不低9.0分，巴奴也形成了一個等邊的正三角形，這就是把餐廳打造成等邊三角形的核心派，一個品牌你說風口沒有了，品類不行了，那是一個你自己的心里的偽命題，只是你的品牌不行了，并不是因為市場環境改變了，技術迭代了，口味迭代了，而是你的消費者放棄了你，淘汰了你，因為你離消費者越來越遠了，消費者自然離你越來越遠去。
什么是老大，老大就是大面積的消費者認為你特別的大，而不是作為餐飲的從業者說我們做的特別的大，回到海量的數據驗證你是不是這個行業的老大，如何讓你的門店五星登頂，五星的占比高達90%，差評率降到3%以下，好評率達到80%以上，這才成為了這一場奧林匹克競賽的入場券。如何把內功做好，成為了核心的關鍵。
那怎么樣創造顧客好的體驗，讓我們把有限的人力和資源放在有機器做的長板上，這就是我們說的MOT，如何把幾個關鍵的服務節點做好，讓你們可以植入消費者，自然就會形成好的口碑。三年以前我們做的巴奴的定位，巴奴如何形成一個等邊正三角形，才是我們研究的關鍵。
巴奴三年以前推動把運營流程在，把服務體驗成為一個品牌的驅動力，服務不是巴奴的特色，但是巴奴的服務特別的棒，如何讓這么一個服務極致體驗在巴奴落地，而不是效仿海底撈的服務客戶，把所有的人力，物力投入到產品體驗，這成為了關鍵。我們不需要市場過渡的復制，效仿和膜拜，我們必須把核心的精英，也就是企業的長板無限的做長，借著開始補短版，我們開始分析消費者到底要什么，遇到的痛點和期待是什么，同時要成為行業的領先者，必須很清晰的知道對標品牌是什么，期待是什么？
品類資金的競爭，就是消費的競爭，你在購物中心里面，有50家餐飲，你怎么和這50家餐飲做競爭，從別人家的品牌導入你的品牌，你要了解市場對標的品牌，有一些什么消費者的期待沒有完成。創業之路非常的辛苦和漫長，我們是不是可以避免踩坑，應用現在的工具，方法，系統。我們去挖掘所有的員工，在整個運營流程中的痛點是什么，他的產品操作痛點，它的服務痛點，到底他們要的是什么？當你完成了顧客體驗，開始回到門店端再造流程，來自顧客的體驗，來自員工的體驗，這是真正的驅動力，而不是過度的模仿，復制，甚至是膜拜其他的品牌，把人家已經達到了九段的水平拿回來用，你會發現根本沒有辦法用，你的整個九段的功力是無法落地，因為你的組織能力無法支撐九段的定位，你的資源的定位，是無法支撐我們模仿其他的品牌的定位。我們要開始花更多的時間研究自己的品牌，而不是到處去學習和模仿。我們喜歡到處去研討，聽課把一些熱點拿回來用了，很快三個月以后就發現所有的事落地不了，因為這不是你的基因。
無法把市場上成功的所有的點，不加修飾，不加調整放到組織里面去，這是不可能的。到底工作體驗是什么水平，你的五星門店登頂了嗎，你的產品的競爭如何，你的服務的競爭如何？你到員工的競爭結構如何，你的員工的核心的關鍵點在哪里，如何把自己研究透了，研究自己的長板，發現自己的短版，這就是我們的邏輯。
在一個品牌發展的最好的時候，好好的想一下未來的三年怎么辦，而不是保有現在的收獲，好好的把未來的長板的競爭做好，另外你的品效是不是有競爭，利潤是不是有競爭。我們看海底撈的財報，你就會發現為什么海底撈你學不會，海底撈2017年所有的門店3900按，海底撈的人實成本高達29%，食材陳本高達39%。海底撈租金只有3.4%，這就是你學不會的關鍵。頭部品牌是自帶人流，所以免租期三年，基本的保底2萬塊錢，當你讀懂了海底撈的財報以后，你發現你去復制它，你是根本無法實現戰術的落地。怎么把自己的長板，短板研究好，反而是核心的關鍵。
那如何提升顧客滿意的關鍵點MOT，無論你是做中餐，還是火鍋，還是茶葉，最關鍵的是顧客體驗。如何把有限的資源，人力物力全身心的投入，就成為了這個品牌核心的競爭力。至少也五到六個服務員和我們接觸，眼神接觸五六十次，MOT成為了門店運營流程打造梳理的核心關鍵。 什么是MOT，你的門店一定有幾大模塊，如何在等位區把MOT做好，在點餐的過程中，把產品專家的體驗做好，在上菜的過程中和產品的體驗做好，以及如何在用餐服務的過程，把你的關鍵節點做好。甚至是顧客帶著甜蜜的一刻離開，這就是一個需要打造的過程。這就是我們說的等位。海底撈翻桌率為了可以達到五次，如果一個品牌不等位，你是賺不了多大的利潤的。只有讓排隊成為常態，才有機會創造出利潤，所以頭部品牌的門店端的利潤高達20%，這就是頭部運營。我們如何創造出單店的營收，一個客人在等待的時候，10分到80分鐘，他的流失率不斷的攀升，讓所有的顧客在享受等位區的場景，讓你忘記時間，西貝讓等位的家庭在等的過程中，享受家庭的樂趣，如何讓顧客愿意等60分鐘，120分鐘，成為了未來的關鍵。
那戰術怎么落地，要不要配置等位居的迎賓員，傳統的思維是成本的思維，省一個人就省一個人，但是現在的是持續操配，你怎么找到一個顏值高的客人，真正的拉動商場內的人流入店，成為了未來最大的戰場，如果你在迎賓等坐區失控，未來是沒有競爭力的，海底撈最起碼四個，巴奴也最起碼四五個迎賓，這就是投資的MOT，到底如何招到顏值高，讓顧客有喜感，成立了人力資本投資的最大競爭。回到最基本的價值觀，就是我們剛才說的你讓員工的薪水超出市場的30%以上，才可以篩選餐飲頭部品牌的服務員，這個市場的水平已經到了25塊，你是不是可以超到30，才有機會完成這一場戰役。
那很多的人說30我付不起，你用費用的角度，你確實付不起，你如何讓30塊的人，產生300塊的營業的時效成為了關鍵，所以為什么要關注外表，外表占據了顧客對這個品牌高達52%的顏值加分，我們去一次海底撈，去巴奴，這二個品牌背后的員工守則，你的站、立、蹲、行都有了嚴格的規定，甚至開會的時候只能坐1/3的板凳。
另外一個是溝通，如何迎賓溝通成為了一個非常重要的獲客的來源，回去以后如何打造迎賓崗位的關鍵MOT的，要熱情喜悅，成為了品牌獲客的第一利器。顧客為什么會忘記時間，因為在那里很舒服，在那里可以享受時間上的愉悅，而不是焦灼的等待，讓顧客忘記時間，所以吃喝玩樂忘記時間，成為了核心的競爭力。
產品很重要，如何把一個產品的價值感做出來，就會讓消費者忘記成本的評估，毛肚為什么可以賣75塊一盤，按照食材的評估方式，消費者覺得賣40塊都貴，如何創造一個78的毛肚，傳統的餐飲人，更加的關心明檔的創造，但是現在的明檔已經開始迭代了，讓消費者看到演員的匠心，你如何去訓練，招募和保留你的員工，讓他們發自內心的喜悅，讓他們更愿意服務好每一道菜，也成為了核心的關鍵。
怎么樣和顧客互動，我們怎么借助每一個工具環節，產生顧客之間的連接，最后讓顧客愿意托朋友圈去分享，讓普通的事變成品牌價值的傳播，這是一個設計的過程。并不是一個無端自己產生的傳播，所有的傳播都是被精心執行過的，最后才能成為正向的傳播，而不是有損品牌形象的傳播。你如何創造和顧客之間的連接。
如何需用超配的方式，我們很多的人說我要砍崗位，在流程再造里有四大重要的原則，第一個是簡化，要讓所有的原則簡化，第二個是把多余的環節刪減，第三個是新增，讓顧客的體驗能提高的崗位就是新增，第五個是調整，如何讓毛肚成為核心爆款，新增毛肚專崗就成為了關鍵。毛肚的營養價值是什么，成為了這個崗位要新增的關鍵的節點。
為什么我們要新增很多關于如何教導消費者吃一頓靠火鍋的流程體驗，餐廳的服務員會幫你盛一碗菌湯，告訴你如何口感最佳，怎么樣讓消費者體驗到，不管怎么樣點都道道好吃，西北為了讓戰略落地，戰術必須能夠退菜，如果是你覺得菜品不好吃，你就可以退，最后害怕你不退，帶著抱怨走，在結賬的關鍵的三句話，第一個是問您今天吃的怎么樣，第二個再次強調我們的產品是可退可換的，甚至怎么樣讓店長發生內心的退菜，退菜率必須達到2%，才能實施真正的落實。
怎么樣讓服務員真正的照顧好顧客怎么樣吃一頓好火鍋，只要你發自內心，喜悅的和顧客交流，說出毛肚的特色，每一桌的客人給三塊，這是我們說的戰略，戰略落地的時候，戰術的流程成為了核心的關鍵。三年前的十分鐘上菜，現在已經完成了五分鐘完成上菜，三分鐘完成所有的支付的方式和發票的結賬，所以我們發現當你的目前戰略要落地的時候，為顧客發自內心，傳播品牌價值成為了核心的關鍵，我們要讓所有的店都能夠執行，而且是發自內心照顧好顧客的執行，這成為了品牌之間勢能差異的環節。
如何和顧客之間互動，也成為了核心的關鍵。讓所有的小伙伴愿意把這個事做好，甚至是愛表演，因為自媒體可以為他傳播。最早這個環節叫單點操配，讓顧客之間有更多的記憶連接，所以好的環節都是被設計出來的，這是我們做連鎖的核心。當顧客用完了餐，如何讓他甜蜜的記住這個瞬間，這就是我們說的MOT里面的分鐘定律。喝湯涮肉記住了產品的價值，怎么樣讓他們甜蜜一刻，很多的人都在送薄荷糖，但是很多的送的不夠有甜蜜感，無論是很久以前的烤串店，會給你一個甜品，這個甜品只有在這個店里有，我們日本餐館的時候，日本在這么積聚的人力資本的環境里，還要店長站在門口對你90度的鞠躬，送給你一個小糖，告訴你下次再見。如何把自己的專注，把自己的六個節點，八個節點，選中了以后，開始持續的發作，把戰術做透，就成為了未來品牌的核心競爭力，一個品牌不是定位而成功，定位是一個很好的戰略選擇的風口，它可以成功一時，但是不可能讓這個品牌跨越經濟的周期，最后成為十年，二十年，三十年繼業常興的品牌，我們不再過度的模仿，不再過度的買膜拜，而是把我們自己的功力做好，這才是核心的關鍵。
我如何去布局整個的運營體系，當你五家店，十家店的時候，不需要做這么一套完整的體系，因為它是一個完整的體系，并不代表我們不做，我們能不能為我們現在的30家門店做一個Polo版本的，讓它可以奔跑起來，你在做事的時候，要找到關鍵的MOT去植入，而不是一味的效仿，我們只要從里面找出第17個流程，讓我們把所有的事情做透，這就形成了我們的核心競爭力。
餐飲連鎖的競爭，未來一定是連鎖化的競爭，未來的中國的連鎖只有1%，美國已經是中國的15倍，未來只有品牌的競爭，沒有個體之間的競爭，未來會成為連鎖品牌之間的競爭，所以未來的競爭會越來越白熱化，最終是以顧客的價值為出發，讓顧客的體驗不斷的提升和運營的效率不斷的提升。
很高興在下午能夠和所有的伙伴花更多的時間回到我們的基本面，回到我們的顧客體驗的研究上做一些深度的交流，餐飲是一個不斷的迭代，也是一個漫長的路，當你選擇進入餐飲以后，你會開始做715，白+黑，夜總會，因為這個市場已經高度的競爭，我們在起步的時候，如何把更多的聚焦放到我們的內功，實現我們的價值。
預祝所有的餐飲老板和從業的伙伴們，2019年有一個全新的開啟，也祝大家生意興隆，身體健康，謝謝。
主持人：感謝余老師，剛才有很多的人舉著手機拍照，一會我們會把我們的PPT都分享到群里，我們面對面的建一個群，一會工作人員會把精彩分享的內容，發到群里，大家可以搜索一下3650，面對面建群。大家是不是關注過一本書叫《戰爭論》，這個觀點幾乎是傻瓜式的，叫兵多者勝，應用這個觀點，最成功的軍事家其實是毛主席。為什么毛澤東這么多的戰役可以贏，就是用了一個集中優勢兵力，各個擊破，我們是不是可以把我們的人力，精力集中到一件事上，也是考驗各位老板的兵力。回歸到現場和門店是最關鍵的問題，提升用戶體驗的MOT，這也是勺子的一個最底層的觀點，流程是制度的前提，就是好的門店的運營決定了后面所有的事，而不是只是學一句口號，只是搞一個品牌定位，那個東西不會是品牌的強心劑，反而是你的催眠劑，讓你在短時間內止疼了，長期而言，你是把自己的差的地方反而暴露給了你的用戶，回歸基本想問題，回歸門店想問題，打造關鍵MOT非常的重要。
我們還有一個很重要的演講，有請黃道泳，數據賦能外賣突圍。
黃道泳：大家好，剛才余總說的非常的精彩，他說了一個非常關鍵的一點，我們現在要回顧基本面，做好我們的基本功，這不僅是做門店運營，包括線上的運營也是要做基本功的。因為時間有限，我快速的講一講。背景介紹我先大致的過一下，我們現在的外賣的環境和以前發生了很大的變化，最開始的二年我們在平臺，在餓了嗎推這個市場渠道的時候，都有很多新用戶的紅利會在我們這個平臺上體現，所以前期進行外賣的推廣，都可以得到一個很好的增長，隨著這二年用戶的紅利進入了一個瓶頸以后，要做一個賺錢的外賣，已經是一個技術活了，不是做一個簡單的打折，你就可以有很好的外賣的單量。
我們怎么樣應用一些數據的思維結合整個外賣的各個環節，更有效的做好我們的外賣，讓他們能夠賺錢，這個圖是整個過程中的步驟。我分五個點來說，折扣定價怎么做呢，現在外賣不打折是很難的，我們從樂凱撒還是積累了一些經驗，我們對折扣的定位上是怎么做的，我們主要是定位在做爆款和精品，不要所有的產品都打折扣，把幾款有價格優惠，能夠產生吸引用戶單量的產品，有少量利潤的產品作為引流進行打折，不建議放大而全的套餐在外賣的平臺上，因為有一個很重要的功能，滿減的話可以減少各種不同的用餐組合的問題，給用戶的組合的選擇就變少了。所以一般我們只針對一些重要的場景，比如說一個人吃的，二個人吃的，三個人的就OK了，我們只要設計好我們的產品。
整個外賣還是要圍繞著產生利潤，如果沒有利潤的話，還不如不做外賣，不然可能會產生虧損或者是引發服務能力的下降。這是成本計算的模型，分了收入支出，我們的配送費，如果有平臺補貼的話，會有一些連鎖商家平臺會給補貼，這個會越來越少，現在美團、餓了嗎就是要減少補貼，因為他們已經走向賺錢的地步，這一塊的平臺補貼最好是不要靠著這個賺錢，這個不是長久之計。
支出的話，有食材的成本，配送的成本，包材的成本，營銷的成本和平臺的過路費，你要算清楚這個賬，才能算出你是不是可以賺錢。
第二個滿減的策略，要做好也是有一定的技術含量的，我們在早期的時候，滿減對商家核心的作用是提高客單價，增加用戶更多的自由組合的產品，在選了多種的產品以后，可以享受一定的優惠，而不是單純的為了促銷而促銷，好的滿減是為了讓客戶享受更多的東西，所以滿減的話，會有一個原則性的問題，比如說滿50-10塊，就可能會產生一個問題，很多的產品都會參與滿減，比如說我選了三杯飲料加起來達到了60塊，至少減20，那這時候你是不是可以賺到錢？我們一般會有幾個原則，我們要保證低毛利，基本不虧，主要是面向一些低客單的用戶群體，讓他們可以組合一些產品。然后是中價格帶，可能占了定單量的四五十，可以賺到普通的利潤，我們的滿減最主要的是讓用戶點更多的產品，因為他只有點更多的東西，才能產生更高的客單加，才有可能賺更多的錢。
如果是沒有優惠的情況下，我只點一杯飲料，你只能賺一杯飲料的錢，但是你的成本和房租都是固定的，但是如果是做一個滿一送一，點二杯可以優惠五塊錢，但是二杯的總利潤高過只點一杯的，說明你的策略是成功的，用戶會為了這個優惠，給他的朋友一起去吃，這是我們做滿減的一個思路。優惠的力度決定了進店的吸引力，你做一個60-10和60-15，對消費者的感知是不一樣的，他們更愿意進入門店去下單。首先第一個是要解決曝光進店的問題，看這個品類是不是他喜歡的，在相同的品類里，會考慮品牌和優惠力度，根據你的優惠去下單，考慮優惠的力度對客戶的吸引力。
這是我們的一個測算的模型，以參與滿減的產品的原價加起來在200元之內的產品，這五個東西加起來，總價不會超過200塊，然后整個樂凱薩在線上有43個產品，組合數有500多萬，這個組合出來以后，就要看在不同的價格檔位，比如說60-20的時候，根據成本的測算，你可以知道在60-20的滿減的檔位里，貿易15%以下的可能有20%，70%的產品的毛利是15-20%，10%的產品的毛利是20%以上了，如果是低毛利帶的產品組合非常的多，你做的話，可能這個毛利是沒有錢賺的，每一個品類也不一樣。算出來以后，就要調整可以做到滿減的幅度和參與滿減的產品。
最終的落地就是大量的組合出來了以后，要拉高滿減的力度，只要一放進來，就會虧錢，那你就要把產品放到折扣里面去。因為打折的產品是不參與滿減的，在這個組合里面是消失的，基本上這種產品是不會影響你的毛利的，甚至是限制產品購買的數量，有一些爆品，是處于引流的，比如說我們有一個飲料是牛油果霜，他點一杯這個，再點一個披薩，那這個利潤都是可控的，所以要限制某一類產品在一個定單里的數量，防止低毛利的產品大量的存在。這是我們表現出的調整的過程，從八月份開始調整，分了平時和大促，平時就是周一到周四，大促就是周五到周日，目的就是要把更多的單量和更高的利潤，把客單價提升上去。43是我們的盈利點，我們之前都是屬于波動的狀態，就是屬于盈利的上下波動，我們樂凱撒在6月份的時候，我們的外賣做的非常的好，但是一個月可能就賺了幾十萬的利潤，你做了幾千萬的外賣的營業額，發現只有幾十萬的利潤，這個問題就變的很嚴峻，而且還把堂吃的利潤給吃了，外賣的成本一定是高過堂吃的，因為有配送的成本，有包材的成本，有過路費，我們現在調整了以后，毛利率基本是穩定在17。
這是滿減折扣的一個占比圖，我們調完以后，折扣的定單是上升的，只有周末會比較多，平時的話，都在下降，我們以前大量的產品是不參與滿減的。這是我們的價格帶的變化，紅色的段就是120以上的單量的占比，調完了以后，整個的定單價是在往上提的，所以它的毛利率才會上去，只有單價高了，你才可以賺錢。這是我們的單均價，從110的客單價一直漲到了130。
精準營銷，核心就是提升復購和下單的轉化率，美團的后臺有很多的工具，我不知道大家有沒有看過？我們比較常用的是發進店未下單的用戶，我們會發同享券，下單未完成的新客戶，我們也會發券。用戶進了你的店，也看了你的菜單了，最終沒有下單，通過發券，是有可能出發他的購買行為的。下單未完成，就是菜已經點了，在結算的頁面退縮了，我們給他發的券會多一點，通過這樣子的方式，可以挽回一些我們的顧客，觸發他下單的決心，當然這個額度我們自己要去掌控，也是可以設滿減檔的。比如說滿50可以用五塊，滿40可以用多少。最終的目標是促進用戶的下單行為，提升他的復購，還有一個功能是下單返券，你可以設置下次來用的一張券，下次來可以在你的店里再下一單，這個也是可以去設置的。
最終的核心還是要檢測效果，所有的動作做完了，如果是沒有效果的話，還是要做調整的。這個就是曝光和進店以及下單率的一個圖，會有一個緩慢的增長，針對精準營銷會有一個緩慢的增長，要看你發了多少的券，你的券的效果是怎么樣的。
這是我們的一個示意圖，會引導用戶收藏門店，這個用戶如果收藏了你的門店，在下次點單的時候，基本上他會排在很前面，我們針對收藏的用戶，會有一個發卷的動作。現在我們很多的排名都是要花錢買的，下一個議題怎么樣做廣告投放，現在基本上在外賣的平臺上，不做廣告投放的很難做好，因為美團一定會針對好的投放廣告的商家，有更多的排名，更多的曝光，幫助這些商家去促成交易。所以廣告投放變成了很重要的事。
在美團有一個KA投放的廣告系統，你可以投鉑金排期，這個性價比比較低，不建議大家買，CPM鉑金，CPC點金，就是在門店里會強制的排名排到前面去，用戶點了你這個，就會算你的廣告費。有一點類似百度的關健詞搜索。投放的原則就是要保證我們的投入產出是成正比的，不能說我投了100塊的廣告費，只帶來了90塊的營業額，那這個廣告投放就沒有必要做了，因為你投的是負增長。基本的原則廣告的投入要帶來產出，你投入100塊，可以賺200塊，這才是投廣告的一個基本的東西。這個也是美團后臺的廣告投放效果分析的頁面，你可以看到投的廣告帶來的曝光，定單和交易額，最終來決定你是否要調整你的投放策略，這里有一個小建議，在點睛推廣上，不建議大家用智能投放的功能，這個是很坑的，基本是屬于燒錢沒有多大的效果的。尤其是餓了嗎有一個激進模式，平方方會推薦你用激進模式，有多少錢就花多少的錢，效果并沒有想象中的這么的好，我自己設2塊一次，或者是2.5元一次，反而投入產出比不會太差。樂凱撒的投入產出比是花了一些心思去做的，保證排名和收入還是可以的。
最后是用戶反饋，你的外賣做的再好，如果你的服務沒有做好，服務是基本功，如果沒有門店的服務，那就是什么時候死的問題了。對于用戶服務，差評處理是非常關鍵的，及時的處理差評，如果你不管差評的話，你的用戶的流失會呈增長的趨勢。我們會用一些技術的手段，關鍵字識別的手段，把后臺的一些評價全部的爬下來，對非差評的評論，我們會自動的回復，包括每一個用戶都有評論，對于差評一定要人工去跟進處理。產生差評的話，我們就直接短信第一時間通知店長，讓他通過線下的電話去溝通，我們一般正常的情況下，差評溝通快的話，在24小時內是可以刪除差評的，如果你不溝通的話，就永遠的留在這里，一個差評要接近10-20個好評才可以補得回來。最終所有的差評都會有關鍵字，比如說冷了，撒了，少送了什么東西，這也可以對我們的服務進行改進，是不是沒有做好標準化配套的工作。
一般的話，差評會在半個小時內通知到門店的店長處理，如果是沒有處理的話，會二次通知督導和教練。你很難保證你的店沒有任何的差評，五星就是差評是非常非常的低，最好的辦法是讓他刪掉差評，真正的大眾點評，寫好評的人很少，一般都是有不滿意的地方才會去寫評論，一般的好評都是引導的。七八十都是引導出來的好評，不是主動填的，只要沒有差評，你的星級就會上去。
怎么做到有三塊，第一個是數據來源要知道，一般正常的情況下，我們自己都有自己的收銀系統，美團餓了嗎都提供了很多的工具，只要我們愿意花一點時間去鉆研或者是設定對應的人去關注這一塊。
獲取的方式第三方的話可以直接下載，自有的數據可以調取，還有爬蟲的爬取，最終的分析工具要有一些對應的BI工具，大家有興趣的話，也可以去找一找相關的工具，我們自己研發了一些爬蟲的工具，滿減的工具和滿增的工具，這個滿減是一個很大的運算程序，要跑一段時間才能出來這個結果。我們現在滿增也在做，怎么樣做超預算，贈禮品是一個很好的方式，怎么樣做成系統級的能力。比如說我是一個大單客戶，我人均吃到了200是不是可以給你送一個菜或者是送一個禮品，對于他來說的話，就會感覺用戶的滿意度不一樣，這也是我們現在正在用。
謝謝，如果有興趣的話，可以加我的微信。我們也可以提供一些相關的咨詢，告訴大家怎么做這個事。我今天就到這里！
主持人：感謝，今天外賣這個事讓我們知道了一個很重要的點，現在是要越來越精益化，擁有自己的VI系統，清晰的知道自己哪里優秀，哪里不優秀，非常清晰的運營門店和外賣每一個角落的時代，今天一共有五位嘉賓，有精彩的分享，我們把掌聲送給他們，晚上的時候，我們會把嘉賓的PPT分享到群里。大家可以下載勺子課堂的APP，可以得到整個的視頻，大家可以看的更清楚作為復習，最后剩下的人是不是心里有了一個答案，在寒冬下到底如何突圍，回歸門店，更加的精益化的運營每一個角落，認真的把自己的內功做好，這是目前這個階段，每一位餐飲老板應該做的事，謝謝大家來到今天的分論壇，非常感謝大家！
日期：2019-03-14
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