一、供應商評估計劃
供應商評估的實施過程也是一次業務改善的過程，是動態的過程。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商評估的工具與技術以及選擇評估的指標都需要不斷的更新。采購組織的管理階段、整體管理架構密切關聯著供應商選擇的流程的發展。
供應商選擇的要求和策略要根據組織的整體戰略的調整而不斷地調整，供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個有時間限制、有資源約束、有既定目標的項目管理過程。
在組織內部，供應商評估流程的建立、發布和修訂都要通過一定的控制程序。
1. 計劃過程
作為項目管理，對重要的過程進行計劃至關重要，下列一些問題在供應商評估之前需要回答。
（1）此次供應商評估的目標是什么？每一次評估可能都是不同于其他評估的目標。
（2）需要評估幾家供應商？有多大的地理范圍？評估的供應商越多，相應時間和成本花費也越大。
（3）被評估供應商的規模有多大？規模也是相關聯到所花費的時間和成本。
（4）是否有現有合作的供應商？與目前的供應商關系和信任程度如何？是否了解對方組織和人員，如果回答是“是”，評估過程就更容易實現，如果情況相反，評估過程可能會更復雜。
（5）過去以往的評估供應商經驗是否有幫助？經驗越少，準備需要做得越要充分。
（6）現有資源是否充分？有哪些？為有效地完成該評估過程是否擁有足夠的人員？如果沒有，是否需要改變評估的規模或供應商數量。
（7）是否得到管理層支持？高層管理的支持是資源，特別是人員的保障，是過程成功的保證。時間是否充足？如果完成工作沒有足夠的時間，應爭取其他資源或縮小規模。
（8）供應商的地理位置在何處？這影響著成本、時間和風險。本地供應商評估的成本要遠高于評估海外供應商。供應商距離越遙遠，風險更高，評估更應小心、仔細。地理位置影響著供應商選擇的最終決策。
（9）獲得供應商的供貨的收益是否大于成本？檢驗投資收益回報的平衡點，如果回報是負數，這個項目就此停止。
2. 成立供應商選擇和評估小組
為了控制和實施供應商評估，需要建立一個團隊，成員可以主要來自質量、生產、工程、采購等與供應鏈合作關系密切的部門。團隊專業技能和合作精神是團隊成員必須具備的要求。另外，這個評選小組要爭取得到采購組織和供應商各利益相關方的支持。有些組織負責供應商的評選是由專職的供應商評選團隊完成的，更加提升評估的專業化水平。
3. 明確供應商選擇目的
供應商選擇目的可能來自于采購組織的供應管理戰術與運作的需要，也可能來自于戰略尋源制定過程，典型的供應商評估、選擇的目的包括：
【四“新”】
（1）為新產品選擇供應商；
（2）新材料、新技術的應用；
（3）建立新的市場，擴大供應源；
（4）新工藝，原有供應商賦予新的產品；
【弱“勢”】
（5） 后備供應商或防止單一源的風險；
（6）為未來需求儲備供應源；
（7） 建立、維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系；
【弱“供”】
（8）供應商的重大變更（人員、設備、場地、工藝等）；
（9）淘汰不合格的供應商，開發有潛力的供應商；
（10）供應商長期供貨中斷而重新啟用；
【中“供”】
（11）供應商參與產品開發；
（12）供應本地化要求或開發低成本國家/地區（LCC）；
（13）供應商庫整合；
（14）設計變更，工藝認證、更改；
（15）獲得更優質的質量的產品/服務、更及時的供應、更多的產能、更低的成本。
不同的目的導致隨后的評估方法、指標及最終決策的不同。采購組織必須確定如何實施供應商評估，誰負責，信息流程如何，還必須建立實質性具體的評估指標。其中可能提高質量、降低成本和準時配送是主要指標，不同評估項目有著一些量化的、具體的指標。
4. 供應市場調查分析
尋找目標供應商，確認合作關系類型，都需要分析市場競爭環境。例如SWOT方法及市場形態。最常用的工具是供應定位和供應商偏好模型。供應市場調查的步驟包括需求分析、評價競爭程度與影響、預測市場趨勢、評估市場推動力、價格評價、細分供應市場、供應商競爭力分析。
供應市場分析的三個層次包括分析一般經濟環境以及影響未來供需平衡的因素，分析集中研究特定的行業、部門，集中于評估所關注潛在供應商的供應和產品的優勢與劣勢。許多組織在評估時急切希望找到供應源而忽略了這一步驟。
二、建立供應商評估指標體系
1. 指標體系構建
由于處于不同行業、不同的企業，不同產品需求和環境，不同的供應商關系類型，供應商評估指標應是不盡相同的。應該以給出的條件、目的為基礎，建立供應商綜合評估指標體系。典型領域包括：
（1）基礎數據；
（2）業務體系和經營范圍；
（3）質量體系；
（4）技術/過程能力；
（5）設備管理和流程管理；
（6）成本結構；
（7）運作/制造；
（8）提供服務的能力；
（9）顧客支持/營銷；
（10）人力資源開發；
（11）管理能力；
（12）交付績效；
（13）物流；
（14）財務狀況；
（15）供應鏈；
（16）業績和行業地位；
（17）未來共同發展的機會和潛力。
可根據需求選擇評估其他的領域，每個所選擇的領域及范圍取決于對供應商的了解、所采購的物品和其他合理的假設。選擇評估領域是一個復雜、具有挑戰性、需要智慧的工作。
供應商的指標包括硬性指標，即必須滿足的門檻要求，例如，對認證的要求、設備的基本要求、 經營項目等。還包括程度性的指標，其中包含定性指標（如管理水平、員工技能和合作意愿等）和定量指標（如交付周期和質量等級等），定性指標可以進行量化處理，例如，管理水平根據由成熟度分析自低向高從0分到10分。而各個定量指標也有不同的量綱。例如，質量水平可能以PPM來測量，而交貨期以周、天或小時等時間來衡量。這些都需要找出一些方法將原始數據轉化成從0到10的分值，即“無量綱化”處理。
2. 指標分解
對供應商進行綜合評估的依據和標準體現為供應商評估指標體系，是采購方對合格供應商的要求的期望的綜合反映，也受限于環境。它是由不同屬性的指標系構成的復雜系統，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。
在比較復雜的評估中，可能需要對主要指標展開下一級分解指標。如檢驗是質量指標的下一層，還可能要考察檢驗設備和人員等項目，可能需要評估人員的資質及具體到多少人有經驗及設備可用性和狀況等，還會包括來料檢驗、過程檢驗及最終檢驗。
最好對該標準所表述的語言是每一個評估成員和供應商團隊的人員都明白的。越是具體的描述，越有可操作性。例如，在評估供應商的設備情況時，可簡單表述為“設備能力和水平”，但若具體到“擁有船用鋼板軋制設備及制造經驗”則可評估性更容易落實。
3. 確定各個指標的重要性
權衡各領域各級指標，然后決定評分機制。評分機制設計要盡可能地保持一致性和客觀性。
對不同類型的評價績效指標賦予不同的權重值，是這一步驟的操作過程中，首要的，也是最關鍵的一點，要求這一權重值能反映各類型的重要程度。不同指標因為重要性不同，因而權重也可能不同。例如，對于一個設備的核心零件，質量績效是重要的，可能給該類型分派一個比較大的權重。
權重的分派反映了對每一個指標相對別的指標相對的重要程度，其次要確認每一個指標的下一層指標及其權重分配，例如對供應商質量體系評價中，需要確認一些獨立的子項目。為大績效評價類型下的每個子項目決定如何分配權重同等重要。
下一步是要確定每個績效的分值。最后評估小組就可以用這些定量的分值，來確定供應商在每個細分項目上的表現，這為供應商評價程序的實施，并達實質性的既定目標建立一個較為科學的準則和客觀的依據。
供應商評價和選擇不僅僅是一個簡單的外部資源獲取過程。 它本身也是采購方對自身的一次業務流程重構，及對自己的產品滿足顧客需求的衡量過程，如果有效地實施，就可以帶來一系列的利益。
顯然，在對特定供應商進行評估時，各項指標的重要性不同會影響最終的決策。評估團隊需具備多專業知識，需討論哪些領域最為重要，例如以百分比賦予權重。大多數組織還是用集體智慧的方法共同確定權重，實際上，使用并檢驗權重的合理性時有許多數學和統計工具可用。
三、評估方法選擇
可能定性方法對于簡單的供應商是足以評價和確定的，但面對高采購額及高重要程度，評價的要求也在提高，團隊能力及利益相關方的訴求也是評估的手段的重要制約條件。
四、問卷調查
多專業跨部門的評估團隊應充分了解采購需求，以及各個需求的重要程度和優先級。有些采購者急于匆忙進行評估，忽視了準備工作。事實上，準備工作對于評估過程的成功是非常必要的。在對供應商現場實地考察之前，需要賣方填寫調查問卷是許多采購方初步了解對方各方面概況的常用并有效方法，調查問卷的設計是一項高難度、高挑戰性的任務，需要有具體的針對性。可以設計一個通用的模板，但不是一桿槍打天下，永遠不變，根據需要和所確定的重點做出改動。
在設計問卷中主要有幾個環節：
（1）根據采購的需求，明確目標，確定希望獲得賣方的哪些信息；
（2）將所希望了解的信息細化，確定重點調查的內容，修改過去設計的標準問卷模板；
（3）從上面的要求及評估指標體系，修改通用檢查表；
（4）根據需求，確定檢查表中各個檢查項目及評價準則和評分標準；
（5）模擬調查測試，考察調查表中各個項目的針對性、有效性和非歧義，判斷是否能準確獲得所需的信息；
（6）再次修正調查問卷。
一份調查問卷應該經過精心設計，每一個問題都能獲得有效的信息，并且做到簡明扼要、不累贅。
接下來向供應商發出問卷，并要跟進和澄清疑問，接收和處理答復。根據預先確定的標準評價就回復的問卷做出評價報告。就評價報告與內部利益相關者溝通，及跨部門多專業團隊評審會議，確定初審報告。無論未來是否繼續，都應該向供應商充分通報有關情況。作為禮節，應該感謝供應商的參與。調查、收集有關供應商生產運作等全方面的信息是評選供應商的一個主要工作，在收集供應商信息的基礎上，才可能利用方法、技術和工具評選供應商。
五、計劃現場評估
調查問卷及初審報告的結果可以產生供應商的入圍名單，可以減少數量，下一步要考慮的問題是：
（1）供應商進行現場評估訪問是否需要；
（2）選擇考察團隊的成員；
（3）提出調查問卷中的重點需要考察和澄清的關注點；
（4）設計詳細調查的流程、領域和人員安排等。
應該與供應商的主要聯系人進行各種形式的溝通，包括電話、郵件、電視會議、網絡工具，把決定和要求通知供應商的聯系人，安排合適的時間進行訪問，在整個評估過程中與此人保持聯系。
現場評估的計劃來自于調查問卷，調查問卷是輸入，現場評估是對調查問卷的核實及進一步延伸，并準備更加詳細的資料，例如質量控制水平、價值流分析、成本分析等，兩者不能割裂。
現場評估的檢查表及現場評審的行程表是這個步驟的輸出，行程表需要得到供應商的確認。許多采購方制作的行程表非常具體，包括每一段行程的區域、生產過程和設備，主要審核員、陪同人員，審核對象、所需設備、審核時間、保密要求等。
六、現場評估
現場評估的主要目的包括：
（1）調查表內容核實、澄清；
（2）初審報告驗證；
（3）供應商各項具體能力評估，包括人、機、料、法、環、測等領域；
（4）供應商的信息收集，組織人員配置、戰略實施和滿足所購產品和服務需要的能力；
（5）發展和改進的機會；
（6）雙方在方法和過程上潛在的問題領域；
（7）各個供應商進行比較；
（8）做出審核報告。
現場審核應進行首次會議、審核階段會議及溝通、末次會議等環節。首次會議是一個正式開始，應該邀請供應商的最高領導者出席，就對方滿足采購方的要求所做的工作和積極的配合表示感謝，介紹雙方主要人員，并介紹審核的目的、審核的內容、審核的流程和步驟等，再有保密守則申明，承諾保守供應商的管理、技術、商業乃至本次審核的信息等秘密。
評估中，為了便于最終的報告的準備，應對所觀察的情況做出書面記錄，包括人物、時間、地點，事實描述，所記錄的事實應當和當事人或者陪同人員進行確認。在訪問結束的末次會議，應再次約見高層管理者并對審核的配合再次表達感謝，可與對方討論調查結果的臨時性總結，以后再遞送更為正式的報告給供應商的。
專業化、規范、嚴肅的現場審核體現了審核者的專業精神和職業素養，也是對供應商的尊重。溝通技巧和審核技能是每一位審核人員必備的能力，在現場審核中應對和解決沖突也是審核人員的重要技能之一，對于審核的成功，審核組長更是起了關鍵的作用。沒有經驗、沒有經過培訓的審核團隊不僅達不到目的，還有可能導致不可預期的結果。
七、評審、決定、反饋
重要的是評審團隊回來后盡快舉行信息反饋會議。在所有的供應商審核完成后，做出決定并通知供應商，評分應依據預先決定的標準。評估結束后應與供應商交流。決定做出后，可能會與所選擇的供應商進行進一步談判和磋商，并就需要改善的領域與供應商做詳細的溝通。
許多成功的實踐經驗表明，目標明確、做好細致深入的調查研究，候選供應商情況的全面了解、綜合平衡、指標細化是供應商評估選擇的基本要點。通常，以下幾方面是建立供應商選擇評估指標體系應遵循的原則。
1、目標定位。
應當注重對潛在供應商考察的深度和廣度。選擇供應商時應依據所采購商品的采購數量和金額、質量特性和質量保證要求等，使采購渠道的建立能夠保證產品的質量要求，有利于采購組織的產品打入目標市場，減少采購風險，使得顧客對采購組織的產品充滿信心。
2、優勢互補。
即選擇的供應商應當在技術能力和經營方向等方面符合采購方預期的要求水平，如果供應商在其專業領域具有比采購方更強的優勢，在未來的合作中能在一定程度上得到優勢互補，從而增強整個供應鏈的競爭優勢。
尤其在建立重要、關鍵產品的采購渠道時，更需要對供應商的技術水平、生產能力、長期供貨能力、優勢所在等方面有一個清楚的把握。只有那些在技術水平和經營理念符合或達到采購方要求的供應商才能成為采購方生產經營及未來發展的堅強和忠實的合作伙伴。
3、擇優錄用。
采購方為供應商的評估設立了一套指標體系，供應商評分的高低反映了與采購方預期的符合程度。在相同的交貨承諾及相同的報價下，毫無疑問要選擇那些組織信譽好、誠信度高、 供貨穩定可靠、有卓越的顧客口碑的廠家作為供應商。
4、共同發展。
如今市場競爭越來越激烈，在采購方的發展規劃中如果得不到供應商的配合，必然會在實際運作中受到影響。若供應商能以同甘共苦的精神來支持采購方的發展，雙方的作為利益共同體，這樣的供應鏈就有可能對市場的風云變幻做出快速、有效的反應，在激烈市場競爭中更具競爭力。
八、供應商跟蹤管理
將供應商選擇過程中的獲得的信息——被選供應商的指標值及評價指標轉變為供應商管理過程的關鍵輸入。
在供應商的評價體系中有眾多的指標，為了滿足供應鏈中最終顧客的需求、組織戰略發展的核心目標及供應商的薄弱環節，選擇關鍵指標進行管理，并促進供應商的持續改進，促進整個供應鏈協調一致發展，實現整體目標。
許多組織，包括世界著名的大公司，更傾向于使用一套標準化的指標體系，評價所有的供應商，使得評估過程更加標準化，簡化流程，各個供應商具有可比性，減少人為因素。
采購組織應根據自身能力、資源狀況和產品類型制定相應的評估流程，項目的復雜程度不同，流程也有所不同。
供應商評估的實施過程也是一次業務改善的過程，是動態的過程。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商評估的工具與技術以及選擇評估的指標都需要不斷的更新。采購組織的管理階段、整體管理架構密切關聯著供應商選擇的流程的發展。
供應商選擇的要求和策略要根據組織的整體戰略的調整而不斷地調整，供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個有時間限制、有資源約束、有既定目標的項目管理過程。
在組織內部，供應商評估流程的建立、發布和修訂都要通過一定的控制程序。
1. 計劃過程
作為項目管理，對重要的過程進行計劃至關重要，下列一些問題在供應商評估之前需要回答。
（1）此次供應商評估的目標是什么？每一次評估可能都是不同于其他評估的目標。
（2）需要評估幾家供應商？有多大的地理范圍？評估的供應商越多，相應時間和成本花費也越大。
（3）被評估供應商的規模有多大？規模也是相關聯到所花費的時間和成本。
（4）是否有現有合作的供應商？與目前的供應商關系和信任程度如何？是否了解對方組織和人員，如果回答是“是”，評估過程就更容易實現，如果情況相反，評估過程可能會更復雜。
（5）過去以往的評估供應商經驗是否有幫助？經驗越少，準備需要做得越要充分。
（6）現有資源是否充分？有哪些？為有效地完成該評估過程是否擁有足夠的人員？如果沒有，是否需要改變評估的規模或供應商數量。
（7）是否得到管理層支持？高層管理的支持是資源，特別是人員的保障，是過程成功的保證。時間是否充足？如果完成工作沒有足夠的時間，應爭取其他資源或縮小規模。
（8）供應商的地理位置在何處？這影響著成本、時間和風險。本地供應商評估的成本要遠高于評估海外供應商。供應商距離越遙遠，風險更高，評估更應小心、仔細。地理位置影響著供應商選擇的最終決策。
（9）獲得供應商的供貨的收益是否大于成本？檢驗投資收益回報的平衡點，如果回報是負數，這個項目就此停止。
2. 成立供應商選擇和評估小組
為了控制和實施供應商評估，需要建立一個團隊，成員可以主要來自質量、生產、工程、采購等與供應鏈合作關系密切的部門。團隊專業技能和合作精神是團隊成員必須具備的要求。另外，這個評選小組要爭取得到采購組織和供應商各利益相關方的支持。有些組織負責供應商的評選是由專職的供應商評選團隊完成的，更加提升評估的專業化水平。
3. 明確供應商選擇目的
供應商選擇目的可能來自于采購組織的供應管理戰術與運作的需要，也可能來自于戰略尋源制定過程，典型的供應商評估、選擇的目的包括：
【四“新”】
（1）為新產品選擇供應商；
（2）新材料、新技術的應用；
（3）建立新的市場，擴大供應源；
（4）新工藝，原有供應商賦予新的產品；
【弱“勢”】
（5） 后備供應商或防止單一源的風險；
（6）為未來需求儲備供應源；
（7） 建立、維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作伙伴關系；
【弱“供”】
（8）供應商的重大變更（人員、設備、場地、工藝等）；
（9）淘汰不合格的供應商，開發有潛力的供應商；
（10）供應商長期供貨中斷而重新啟用；
【中“供”】
（11）供應商參與產品開發；
（12）供應本地化要求或開發低成本國家/地區（LCC）；
（13）供應商庫整合；
（14）設計變更，工藝認證、更改；
（15）獲得更優質的質量的產品/服務、更及時的供應、更多的產能、更低的成本。
不同的目的導致隨后的評估方法、指標及最終決策的不同。采購組織必須確定如何實施供應商評估，誰負責，信息流程如何，還必須建立實質性具體的評估指標。其中可能提高質量、降低成本和準時配送是主要指標，不同評估項目有著一些量化的、具體的指標。
4. 供應市場調查分析
尋找目標供應商，確認合作關系類型，都需要分析市場競爭環境。例如SWOT方法及市場形態。最常用的工具是供應定位和供應商偏好模型。供應市場調查的步驟包括需求分析、評價競爭程度與影響、預測市場趨勢、評估市場推動力、價格評價、細分供應市場、供應商競爭力分析。
供應市場分析的三個層次包括分析一般經濟環境以及影響未來供需平衡的因素，分析集中研究特定的行業、部門，集中于評估所關注潛在供應商的供應和產品的優勢與劣勢。許多組織在評估時急切希望找到供應源而忽略了這一步驟。
二、建立供應商評估指標體系
1. 指標體系構建
由于處于不同行業、不同的企業，不同產品需求和環境，不同的供應商關系類型，供應商評估指標應是不盡相同的。應該以給出的條件、目的為基礎，建立供應商綜合評估指標體系。典型領域包括：
（1）基礎數據；
（2）業務體系和經營范圍；
（3）質量體系；
（4）技術/過程能力；
（5）設備管理和流程管理；
（6）成本結構；
（7）運作/制造；
（8）提供服務的能力；
（9）顧客支持/營銷；
（10）人力資源開發；
（11）管理能力；
（12）交付績效；
（13）物流；
（14）財務狀況；
（15）供應鏈；
（16）業績和行業地位；
（17）未來共同發展的機會和潛力。
可根據需求選擇評估其他的領域，每個所選擇的領域及范圍取決于對供應商的了解、所采購的物品和其他合理的假設。選擇評估領域是一個復雜、具有挑戰性、需要智慧的工作。
供應商的指標包括硬性指標，即必須滿足的門檻要求，例如，對認證的要求、設備的基本要求、 經營項目等。還包括程度性的指標，其中包含定性指標（如管理水平、員工技能和合作意愿等）和定量指標（如交付周期和質量等級等），定性指標可以進行量化處理，例如，管理水平根據由成熟度分析自低向高從0分到10分。而各個定量指標也有不同的量綱。例如，質量水平可能以PPM來測量，而交貨期以周、天或小時等時間來衡量。這些都需要找出一些方法將原始數據轉化成從0到10的分值，即“無量綱化”處理。
2. 指標分解
對供應商進行綜合評估的依據和標準體現為供應商評估指標體系，是采購方對合格供應商的要求的期望的綜合反映，也受限于環境。它是由不同屬性的指標系構成的復雜系統，是按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。
在比較復雜的評估中，可能需要對主要指標展開下一級分解指標。如檢驗是質量指標的下一層，還可能要考察檢驗設備和人員等項目，可能需要評估人員的資質及具體到多少人有經驗及設備可用性和狀況等，還會包括來料檢驗、過程檢驗及最終檢驗。
最好對該標準所表述的語言是每一個評估成員和供應商團隊的人員都明白的。越是具體的描述，越有可操作性。例如，在評估供應商的設備情況時，可簡單表述為“設備能力和水平”，但若具體到“擁有船用鋼板軋制設備及制造經驗”則可評估性更容易落實。
3. 確定各個指標的重要性
權衡各領域各級指標，然后決定評分機制。評分機制設計要盡可能地保持一致性和客觀性。
對不同類型的評價績效指標賦予不同的權重值，是這一步驟的操作過程中，首要的，也是最關鍵的一點，要求這一權重值能反映各類型的重要程度。不同指標因為重要性不同，因而權重也可能不同。例如，對于一個設備的核心零件，質量績效是重要的，可能給該類型分派一個比較大的權重。
權重的分派反映了對每一個指標相對別的指標相對的重要程度，其次要確認每一個指標的下一層指標及其權重分配，例如對供應商質量體系評價中，需要確認一些獨立的子項目。為大績效評價類型下的每個子項目決定如何分配權重同等重要。
下一步是要確定每個績效的分值。最后評估小組就可以用這些定量的分值，來確定供應商在每個細分項目上的表現，這為供應商評價程序的實施，并達實質性的既定目標建立一個較為科學的準則和客觀的依據。
供應商評價和選擇不僅僅是一個簡單的外部資源獲取過程。 它本身也是采購方對自身的一次業務流程重構，及對自己的產品滿足顧客需求的衡量過程，如果有效地實施，就可以帶來一系列的利益。
顯然，在對特定供應商進行評估時，各項指標的重要性不同會影響最終的決策。評估團隊需具備多專業知識，需討論哪些領域最為重要，例如以百分比賦予權重。大多數組織還是用集體智慧的方法共同確定權重，實際上，使用并檢驗權重的合理性時有許多數學和統計工具可用。
三、評估方法選擇
可能定性方法對于簡單的供應商是足以評價和確定的，但面對高采購額及高重要程度，評價的要求也在提高，團隊能力及利益相關方的訴求也是評估的手段的重要制約條件。
四、問卷調查
多專業跨部門的評估團隊應充分了解采購需求，以及各個需求的重要程度和優先級。有些采購者急于匆忙進行評估，忽視了準備工作。事實上，準備工作對于評估過程的成功是非常必要的。在對供應商現場實地考察之前，需要賣方填寫調查問卷是許多采購方初步了解對方各方面概況的常用并有效方法，調查問卷的設計是一項高難度、高挑戰性的任務，需要有具體的針對性。可以設計一個通用的模板，但不是一桿槍打天下，永遠不變，根據需要和所確定的重點做出改動。
在設計問卷中主要有幾個環節：
（1）根據采購的需求，明確目標，確定希望獲得賣方的哪些信息；
（2）將所希望了解的信息細化，確定重點調查的內容，修改過去設計的標準問卷模板；
（3）從上面的要求及評估指標體系，修改通用檢查表；
（4）根據需求，確定檢查表中各個檢查項目及評價準則和評分標準；
（5）模擬調查測試，考察調查表中各個項目的針對性、有效性和非歧義，判斷是否能準確獲得所需的信息；
（6）再次修正調查問卷。
一份調查問卷應該經過精心設計，每一個問題都能獲得有效的信息，并且做到簡明扼要、不累贅。
接下來向供應商發出問卷，并要跟進和澄清疑問，接收和處理答復。根據預先確定的標準評價就回復的問卷做出評價報告。就評價報告與內部利益相關者溝通，及跨部門多專業團隊評審會議，確定初審報告。無論未來是否繼續，都應該向供應商充分通報有關情況。作為禮節，應該感謝供應商的參與。調查、收集有關供應商生產運作等全方面的信息是評選供應商的一個主要工作，在收集供應商信息的基礎上，才可能利用方法、技術和工具評選供應商。
五、計劃現場評估
調查問卷及初審報告的結果可以產生供應商的入圍名單，可以減少數量，下一步要考慮的問題是：
（1）供應商進行現場評估訪問是否需要；
（2）選擇考察團隊的成員；
（3）提出調查問卷中的重點需要考察和澄清的關注點；
（4）設計詳細調查的流程、領域和人員安排等。
應該與供應商的主要聯系人進行各種形式的溝通，包括電話、郵件、電視會議、網絡工具，把決定和要求通知供應商的聯系人，安排合適的時間進行訪問，在整個評估過程中與此人保持聯系。
現場評估的計劃來自于調查問卷，調查問卷是輸入，現場評估是對調查問卷的核實及進一步延伸，并準備更加詳細的資料，例如質量控制水平、價值流分析、成本分析等，兩者不能割裂。
現場評估的檢查表及現場評審的行程表是這個步驟的輸出，行程表需要得到供應商的確認。許多采購方制作的行程表非常具體，包括每一段行程的區域、生產過程和設備，主要審核員、陪同人員，審核對象、所需設備、審核時間、保密要求等。
六、現場評估
現場評估的主要目的包括：
（1）調查表內容核實、澄清；
（2）初審報告驗證；
（3）供應商各項具體能力評估，包括人、機、料、法、環、測等領域；
（4）供應商的信息收集，組織人員配置、戰略實施和滿足所購產品和服務需要的能力；
（5）發展和改進的機會；
（6）雙方在方法和過程上潛在的問題領域；
（7）各個供應商進行比較；
（8）做出審核報告。
現場審核應進行首次會議、審核階段會議及溝通、末次會議等環節。首次會議是一個正式開始，應該邀請供應商的最高領導者出席，就對方滿足采購方的要求所做的工作和積極的配合表示感謝，介紹雙方主要人員，并介紹審核的目的、審核的內容、審核的流程和步驟等，再有保密守則申明，承諾保守供應商的管理、技術、商業乃至本次審核的信息等秘密。
評估中，為了便于最終的報告的準備，應對所觀察的情況做出書面記錄，包括人物、時間、地點，事實描述，所記錄的事實應當和當事人或者陪同人員進行確認。在訪問結束的末次會議，應再次約見高層管理者并對審核的配合再次表達感謝，可與對方討論調查結果的臨時性總結，以后再遞送更為正式的報告給供應商的。
專業化、規范、嚴肅的現場審核體現了審核者的專業精神和職業素養，也是對供應商的尊重。溝通技巧和審核技能是每一位審核人員必備的能力，在現場審核中應對和解決沖突也是審核人員的重要技能之一，對于審核的成功，審核組長更是起了關鍵的作用。沒有經驗、沒有經過培訓的審核團隊不僅達不到目的，還有可能導致不可預期的結果。
七、評審、決定、反饋
重要的是評審團隊回來后盡快舉行信息反饋會議。在所有的供應商審核完成后，做出決定并通知供應商，評分應依據預先決定的標準。評估結束后應與供應商交流。決定做出后，可能會與所選擇的供應商進行進一步談判和磋商，并就需要改善的領域與供應商做詳細的溝通。
許多成功的實踐經驗表明，目標明確、做好細致深入的調查研究，候選供應商情況的全面了解、綜合平衡、指標細化是供應商評估選擇的基本要點。通常，以下幾方面是建立供應商選擇評估指標體系應遵循的原則。
1、目標定位。
應當注重對潛在供應商考察的深度和廣度。選擇供應商時應依據所采購商品的采購數量和金額、質量特性和質量保證要求等，使采購渠道的建立能夠保證產品的質量要求，有利于采購組織的產品打入目標市場，減少采購風險，使得顧客對采購組織的產品充滿信心。
2、優勢互補。
即選擇的供應商應當在技術能力和經營方向等方面符合采購方預期的要求水平，如果供應商在其專業領域具有比采購方更強的優勢，在未來的合作中能在一定程度上得到優勢互補，從而增強整個供應鏈的競爭優勢。
尤其在建立重要、關鍵產品的采購渠道時，更需要對供應商的技術水平、生產能力、長期供貨能力、優勢所在等方面有一個清楚的把握。只有那些在技術水平和經營理念符合或達到采購方要求的供應商才能成為采購方生產經營及未來發展的堅強和忠實的合作伙伴。
3、擇優錄用。
采購方為供應商的評估設立了一套指標體系，供應商評分的高低反映了與采購方預期的符合程度。在相同的交貨承諾及相同的報價下，毫無疑問要選擇那些組織信譽好、誠信度高、 供貨穩定可靠、有卓越的顧客口碑的廠家作為供應商。
4、共同發展。
如今市場競爭越來越激烈，在采購方的發展規劃中如果得不到供應商的配合，必然會在實際運作中受到影響。若供應商能以同甘共苦的精神來支持采購方的發展，雙方的作為利益共同體，這樣的供應鏈就有可能對市場的風云變幻做出快速、有效的反應，在激烈市場競爭中更具競爭力。
八、供應商跟蹤管理
將供應商選擇過程中的獲得的信息——被選供應商的指標值及評價指標轉變為供應商管理過程的關鍵輸入。
在供應商的評價體系中有眾多的指標，為了滿足供應鏈中最終顧客的需求、組織戰略發展的核心目標及供應商的薄弱環節，選擇關鍵指標進行管理，并促進供應商的持續改進，促進整個供應鏈協調一致發展，實現整體目標。
許多組織，包括世界著名的大公司，更傾向于使用一套標準化的指標體系，評價所有的供應商，使得評估過程更加標準化，簡化流程，各個供應商具有可比性，減少人為因素。
采購組織應根據自身能力、資源狀況和產品類型制定相應的評估流程，項目的復雜程度不同，流程也有所不同。
