構建完整的供應商管理體系，不僅可以用來評價供應商的水平和劃分供應商的等級，對供應商進行更有針對性的管理和激勵，也可以用來引導采購與供應鏈相關部門達到預期的目標和公司整體目標。
供應商管理主要指標（KPI）的選擇，直接影響了供應商管理體系的有效性。按照重要程度，依次包括質量、交貨、成本、能力、服務五個指標：
1、質量指標（Quality）
質量指標的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料全檢合格率（來料合格總數/來料總數×100%）、來料在線報廢率（來料生產時報廢數量/來料總數×100%）等。
在不同的行業，針對不同的產品，由于不同物料的質量問題對企業造成的影響、損失和破壞預期不同，對來料的檢驗要求不一樣，有的只要抽檢，而有的需要全檢，還有一些是免檢；同時，不同行業和企業，對其來料合格率的接受標準也不相同。
一般情況下，對于大宗商品及原材料型的物料，采用批次檢驗的方式定義其合格率；對于大批量小體積物料，采用抽檢的方式定義其合格率；對于關鍵性物料，采用全檢的方式定義其合格率；來料在線報廢率由生產人員負責統計，但需要注意明確是來料不良導致的報廢，還是人為原因導致的功能損壞。
同時，建立質量問題數據庫，跟蹤樣品首次檢驗通過率、同一質量問題重發率等，將首檢通過率和同一質量問題重發率納入質量指標，對于及時發現和評估供應商的質量水平、敦促供應商進行質量整改有著重要的作用。
2、交貨指標（Delivery）
交貨指標主要是按時交貨率（On Time Delivery），在大部分企業都向零庫存的目標靠攏的時候，按時交貨率成功考核供應商越來越重要的一項指標，未按時交貨，導致的后果和質量問題一樣，就是停線。按時交貨率的衡量標準有很多，如按件交貨、按訂單交貨等，以不同的標準去衡量，按時交貨率的數值和反映出來的實際交付能力也不一樣。
任何一種物料沒有按時交付，不管是一個包材部件，還是核心物料，導致的結果都一樣：停線。但是，交貨指標不能簡單地按照百分比去定義，同樣一個數值，其背后的影響卻不一樣。一個Lead Time只有15天的機加工件，和一個Lead Time長達180天的控制部件，同樣延遲交貨10天，反映出來的供應商交付能力是完全不一樣的。
我們可以定義供應商的交付能力：目標交付時間/（目標交付時間+延遲交付時間）×100%。那么，機加工件供應商的交付能力為15/（15+10）×100%=60%，控制部件供應商的交付能力為180/（180+10）×100%=95%。
供應商能否按時交貨，取決于很多因素：
一是供應商備有的安全庫存，
二是供應商的生產能力；
三是緊急的突發事件影響；
四是運輸過程的意外延遲。
透過OTD向前推，去尋找延遲交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善訂單處理計劃，給供應商準確的需求預測，都是保證按時交貨的基本前提。
很多企業僅僅關注交貨及時率，卻忽略了交貨準確率，交貨準確率主要包括交貨數量的準確率，交貨種類的準確率以及是否有混料現象。如果說交貨及時率有一定的不可控因素，那么交貨準確率才真正反映出供應商的管理能力。
3、成本指標（Cost）
價格是供需雙方最為關注的問題之一，作為采購戰略制定者和采購執行者，幾乎每年都有年度降價要求和原材料價格波動導致的價格調整要求。
一般情況下，同等規模的供應商對同一產品的報價不應該偏差超過30%，出現50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿易商的區別，或是貿易商和貿易商渠道的區別。針對制造型企業，如果報價高于同行業平均價格20%以上，則基本上可以確定對該款產品，供應商有著至少50%的毛利。
供應商能否在保留合理利潤空間的基礎上，依照采購方的要求和市場價格波動進行合理范圍的降價，是衡量供應商成本指標的一個重要依據。既要保證供應商合理的利潤空間，又要保證采購方的利益，還要平衡供需雙方的長期穩定合作，那么，在信息不對稱的情況下，盡可能地去客觀評估供應商的成本，是一條必選之路。
4、能力指標（Capacity）
供應商的能力指標考核主要為以下幾個方面：
①供應商的類型和員工素質：
一般情況下，供應商是在華外資企業，溝通會比較順暢，效率較高；
供應商是國企或是上市公司，業務流程會比較繁瑣，按部就班；
供應商是私營企業或是家族企業，溝通方式比較靈活，但是整體素質偏低。
員工的素質直接影響企業的整體績效，進而影響采購方的采購管理績效。采購方可以組織針對供應商的培訓，要求供應商定期參加金，借以提高供應商員工的素質和業務配合度。
②供應商的設備種類和數量：
在傳統制造行業，一般情況下，供應商擁有的設備數量和種類在一定程度上決定了供應商的生產能力和資金實力，供應商設備的穩定性和可靠性，是保證質量的根本條件。
③供應商的生產工藝和技術水平：
供應商的工藝和技術水平決定了供應商的設計和研發能力，供應商對圖紙要求的理解是否準確，對生產成本的評估是否客觀，能否達到采購方的技術要求，能否為采購方提供技術支持和工藝優化等。
④供應商的業務流程和信息化程度：
供應商的內部溝通是否順暢，業務流程是否清晰明了，組織機構是否完善，將會對采購方的產品采購進度產生很大的影響。而對于信息技術和網絡應用比較完備的采購方，供應商的信息化程度決定了能否在新型電子商務采購上與采購方數據對接。
⑤供應商的成本管理能力：
供應商的成本管理能力不僅僅是供應商的采購成本管理，同時也涉及到供應商的運營成本、庫存管理成本、運輸成本、固定資產維護成本等。這些成本，最終會轉嫁到采購方，而采購方有權利，也有義務去幫助供應商提高管理水平，降低管理成本，進而降低采購成本。
5、服務指標（Service）
供應商的服務指標只要涉及以下幾個方面：
①供應商的配合度和合作意愿：
供應商是否配合質量調查，是否配合采購人員的催貨，是否及時處理采購方提出的整改措施，是否及時回復采購方的文件需求，是否把采購方當成長期的合作伙伴等。這是一個偏感性的指標，但是確實影響供需關系的重要因素。
②報價的及時性：
一般情況下，供應商對報價的初步評估不應該超過5個工作日，超出5個工作日，則基本上可以視為供應商對詢價并不重視，或是對詢價項目不感興趣，可能的原因有供需雙方業務關系不好、詢價項目無利潤空間等。
③報價的合理性：
是評估供應商真誠合作意愿的一個重要指標。作為采購方，保證供應商合理范圍的利潤是一項必要的工作，但是基于供求雙方的信息不對稱，采購方不可能掌握供應商的真實成本，但是，可以通過對比分析報價的合理性。
基于關鍵業績指標（KPI）的供應商管理體系建設：
關鍵業績指標（KPI）的價值在于客觀評估供應商的綜合能力和水平，進而有針對性地引導供應商的行為，對供應商實施管理和持續改善，同時，也是評價采購與供應鏈管理部門績效的重要依據。
供應商的管理體系是一個龐大的體系，但是具體的實施要本著“公正客觀、簡單實用、權重平衡、快速高效”的原則。
公正客觀：客觀是指對供應商評價的數據必須要客觀真實，基于正確的統計數據，不能因為對供應商不滿而從主觀上給供應商減分，也不能因為對供應商寬容而在主觀上給供應商加分。
簡單實用：關鍵業績指標是用最簡單的圖標和數據反映供應商最真實的問題，也不能為了展示所有的信息，而把所有的數據都統計起來。
權重平衡：平衡是指各個關鍵指標的權重要平衡，不能質量指標占80%，其他幾項各占5%，也不能各個關鍵指標全部都是20%，要根據實際情況，對不同的關鍵指標，分配不同比例的權重。
快速高效：通過實施關鍵業績指標衡量供應商水平，不能為了做KPI而做，把KPI當成一個政治任務。要盡可能把供應商的問題數據統計到KPI中，并把結果反饋給供應商，在規定期限內要求供應商回復改善和整改措施，達到實施KPI的真正目的。
供應商管理主要指標（KPI）的選擇，直接影響了供應商管理體系的有效性。按照重要程度，依次包括質量、交貨、成本、能力、服務五個指標：
1、質量指標（Quality）
質量指標的主要科目有：來料批次合格率（合格來料批次/來料總批次×100%）、來料抽檢合格率（來料抽檢合格總數/抽檢樣品總數×100%）、來料全檢合格率（來料合格總數/來料總數×100%）、來料在線報廢率（來料生產時報廢數量/來料總數×100%）等。
在不同的行業，針對不同的產品，由于不同物料的質量問題對企業造成的影響、損失和破壞預期不同，對來料的檢驗要求不一樣，有的只要抽檢，而有的需要全檢，還有一些是免檢；同時，不同行業和企業，對其來料合格率的接受標準也不相同。
一般情況下，對于大宗商品及原材料型的物料，采用批次檢驗的方式定義其合格率；對于大批量小體積物料，采用抽檢的方式定義其合格率；對于關鍵性物料，采用全檢的方式定義其合格率；來料在線報廢率由生產人員負責統計，但需要注意明確是來料不良導致的報廢，還是人為原因導致的功能損壞。
同時，建立質量問題數據庫，跟蹤樣品首次檢驗通過率、同一質量問題重發率等，將首檢通過率和同一質量問題重發率納入質量指標，對于及時發現和評估供應商的質量水平、敦促供應商進行質量整改有著重要的作用。
2、交貨指標（Delivery）
交貨指標主要是按時交貨率（On Time Delivery），在大部分企業都向零庫存的目標靠攏的時候，按時交貨率成功考核供應商越來越重要的一項指標，未按時交貨，導致的后果和質量問題一樣，就是停線。按時交貨率的衡量標準有很多，如按件交貨、按訂單交貨等，以不同的標準去衡量，按時交貨率的數值和反映出來的實際交付能力也不一樣。
任何一種物料沒有按時交付，不管是一個包材部件，還是核心物料，導致的結果都一樣：停線。但是，交貨指標不能簡單地按照百分比去定義，同樣一個數值，其背后的影響卻不一樣。一個Lead Time只有15天的機加工件，和一個Lead Time長達180天的控制部件，同樣延遲交貨10天，反映出來的供應商交付能力是完全不一樣的。
我們可以定義供應商的交付能力：目標交付時間/（目標交付時間+延遲交付時間）×100%。那么，機加工件供應商的交付能力為15/（15+10）×100%=60%，控制部件供應商的交付能力為180/（180+10）×100%=95%。
供應商能否按時交貨，取決于很多因素：
一是供應商備有的安全庫存，
二是供應商的生產能力；
三是緊急的突發事件影響；
四是運輸過程的意外延遲。
透過OTD向前推，去尋找延遲交付的原因，重新制定合理的交付周期，逐步改善訂單處理計劃，給供應商準確的需求預測，都是保證按時交貨的基本前提。
很多企業僅僅關注交貨及時率，卻忽略了交貨準確率，交貨準確率主要包括交貨數量的準確率，交貨種類的準確率以及是否有混料現象。如果說交貨及時率有一定的不可控因素，那么交貨準確率才真正反映出供應商的管理能力。
3、成本指標（Cost）
價格是供需雙方最為關注的問題之一，作為采購戰略制定者和采購執行者，幾乎每年都有年度降價要求和原材料價格波動導致的價格調整要求。
一般情況下，同等規模的供應商對同一產品的報價不應該偏差超過30%，出現50%以上的價格偏差，往往是制造商和貿易商的區別，或是貿易商和貿易商渠道的區別。針對制造型企業，如果報價高于同行業平均價格20%以上，則基本上可以確定對該款產品，供應商有著至少50%的毛利。
供應商能否在保留合理利潤空間的基礎上，依照采購方的要求和市場價格波動進行合理范圍的降價，是衡量供應商成本指標的一個重要依據。既要保證供應商合理的利潤空間，又要保證采購方的利益，還要平衡供需雙方的長期穩定合作，那么，在信息不對稱的情況下，盡可能地去客觀評估供應商的成本，是一條必選之路。
4、能力指標（Capacity）
供應商的能力指標考核主要為以下幾個方面：
①供應商的類型和員工素質：
一般情況下，供應商是在華外資企業，溝通會比較順暢，效率較高；
供應商是國企或是上市公司，業務流程會比較繁瑣，按部就班；
供應商是私營企業或是家族企業，溝通方式比較靈活，但是整體素質偏低。
員工的素質直接影響企業的整體績效，進而影響采購方的采購管理績效。采購方可以組織針對供應商的培訓，要求供應商定期參加金，借以提高供應商員工的素質和業務配合度。
②供應商的設備種類和數量：
在傳統制造行業，一般情況下，供應商擁有的設備數量和種類在一定程度上決定了供應商的生產能力和資金實力，供應商設備的穩定性和可靠性，是保證質量的根本條件。
③供應商的生產工藝和技術水平：
供應商的工藝和技術水平決定了供應商的設計和研發能力，供應商對圖紙要求的理解是否準確，對生產成本的評估是否客觀，能否達到采購方的技術要求，能否為采購方提供技術支持和工藝優化等。
④供應商的業務流程和信息化程度：
供應商的內部溝通是否順暢，業務流程是否清晰明了，組織機構是否完善，將會對采購方的產品采購進度產生很大的影響。而對于信息技術和網絡應用比較完備的采購方，供應商的信息化程度決定了能否在新型電子商務采購上與采購方數據對接。
⑤供應商的成本管理能力：
供應商的成本管理能力不僅僅是供應商的采購成本管理，同時也涉及到供應商的運營成本、庫存管理成本、運輸成本、固定資產維護成本等。這些成本，最終會轉嫁到采購方，而采購方有權利，也有義務去幫助供應商提高管理水平，降低管理成本，進而降低采購成本。
5、服務指標（Service）
供應商的服務指標只要涉及以下幾個方面：
①供應商的配合度和合作意愿：
供應商是否配合質量調查，是否配合采購人員的催貨，是否及時處理采購方提出的整改措施，是否及時回復采購方的文件需求，是否把采購方當成長期的合作伙伴等。這是一個偏感性的指標，但是確實影響供需關系的重要因素。
②報價的及時性：
一般情況下，供應商對報價的初步評估不應該超過5個工作日，超出5個工作日，則基本上可以視為供應商對詢價并不重視，或是對詢價項目不感興趣，可能的原因有供需雙方業務關系不好、詢價項目無利潤空間等。
③報價的合理性：
是評估供應商真誠合作意愿的一個重要指標。作為采購方，保證供應商合理范圍的利潤是一項必要的工作，但是基于供求雙方的信息不對稱，采購方不可能掌握供應商的真實成本，但是，可以通過對比分析報價的合理性。
基于關鍵業績指標（KPI）的供應商管理體系建設：
關鍵業績指標（KPI）的價值在于客觀評估供應商的綜合能力和水平，進而有針對性地引導供應商的行為，對供應商實施管理和持續改善，同時，也是評價采購與供應鏈管理部門績效的重要依據。
供應商的管理體系是一個龐大的體系，但是具體的實施要本著“公正客觀、簡單實用、權重平衡、快速高效”的原則。
公正客觀：客觀是指對供應商評價的數據必須要客觀真實，基于正確的統計數據，不能因為對供應商不滿而從主觀上給供應商減分，也不能因為對供應商寬容而在主觀上給供應商加分。
簡單實用：關鍵業績指標是用最簡單的圖標和數據反映供應商最真實的問題，也不能為了展示所有的信息，而把所有的數據都統計起來。
權重平衡：平衡是指各個關鍵指標的權重要平衡，不能質量指標占80%，其他幾項各占5%，也不能各個關鍵指標全部都是20%，要根據實際情況，對不同的關鍵指標，分配不同比例的權重。
快速高效：通過實施關鍵業績指標衡量供應商水平，不能為了做KPI而做，把KPI當成一個政治任務。要盡可能把供應商的問題數據統計到KPI中，并把結果反饋給供應商，在規定期限內要求供應商回復改善和整改措施，達到實施KPI的真正目的。
